CFO實戰：成本優化的“雙規則”

　　“得益于理工科的出身，當產品經理給我講什么是卷揚機，什么是扭矩的時候，我能夠快速掌握。”原本從事專業財務工作的張瑞現在談起博世力士樂的產品和生產線來頭頭是道。用她的話說，“雖然是財務人員，但從事項目的成本優化管理，對生產線的了解是必須的。”當然即使張瑞再對生產環節了解，也是需要有項目經理進行配合的。

　　張瑞介紹說，“我們這種類型的企業做生產過程的成本優化是要覆蓋全公司幾乎所有的部門。一般意義上大家理解的所謂‘節流’可能是合理化建議、節省水電等等。而我們的成本優化不僅僅是這些。我們做成本優化時必須配備一個專門的項目經理，這是因為我們要對生產線的設計、每臺機器的產能等作出最合理的規劃，比如機器的產能是否達到最優。”張瑞強調，很多問題在生產線不飽和的情況下看不出來，但是一旦產能飽和，生產線設計不合理的問題就會集中顯現。

　　一旦出現生產線設計不合理的問題，直接導致的結果就是生產部門要求增加設備投資。但對于博世這種生產線復雜，科技含量高，設備要求高的企業來說，一條生產線的成本非常高，所以將每條生產線都做到最優化的設計和管理是張瑞成本控制的核心工作。

　　事實上，產能的合理性是一個區間的概念，飽和和過于不飽和都會給成本優化帶來困擾，張瑞告訴我們，“做成本優化的時候難點通常在于市場環境的變化，當市場環境發生了不好的變化時，往往是對我們成本優化要求最嚴格的時候，比如訂單量減少，但是生產線以及人工成本都是固定的，如何做到此時的成本優化管理往往是工作的難點。”

　　對于這種困難張瑞也曾經很苦惱，最后苦惱的化解還是得益于一位資深從事成本優化前輩的開導。“他說雖然我們是財務工作者，但是一定要經常去生產線看，相信我，你每一次去都會發現有需要改進的地方。事實的確如此，每次去我都能發現一些問題，這些問題的不斷解決也就是在逐步進行成本優化的過程。區別與傳統財務，我們的工作很多是要對產品對生產流水線有著很深入了解的。”