CFO実戦：コスト最適化の「二重ルール」

「理工系の出身のおかげで、製品のマネージャーがウインチとは何かを教えてくれました。トルクとは何かを教えてくれた時に、素早く身につけることができます。」

もともとは専門の財務の仕事をしていた張瑞さんは今、ボセスの力士楽の製品と生産ラインについて話しています。

彼女の話では、「財務擔當者ですが、プロジェクトのコスト最適化管理に従事し、生産ラインに対する理解が必要です。」

もちろん、張瑞さんが生産の一環について知っていても、プロジェクトマネージャーと協力する必要があります。

張瑞氏は、「このタイプの企業が生産プロセスのコスト最適化を行うのは、全社のほとんどの部門をカバーすることです。

一般的に理解されている「節流」とは、合理化の提案、水道?電気の節約などかもしれません。

私たちのコスト最適化はこれらだけではない。

私たちはコスト最適化をする時、専門的なプロジェクトマネージャーを配備しなければならない。これは生産ラインの設計、各マシンの生産能力などに対して最も合理的な計畫を立てるべきです。例えば、マシンの生産能力が最適になるかどうかです。

多くの問題は生産ラインの飽和狀態では見られないが、生産能力が飽和すれば、生産ラインの設計が不合理な問題が集中的に現れると強調した。

いったん現れると

設計が不合理な問題は、直接に引き起こした結果、生産部門が設備投資の増加を要求することになる。

しかし、博世のこのような生産ラインは複雑で、科學技術の含有量が高く、設備の要求が高い企業にとって、一つの生産ラインのコストは非常に高いです。だから、生産ラインごとに最適化された設計と管理が張瑞コストコントロールの核心仕事です。

実際、生産能力の合理性は區間の概念で、飽和と過飽和はいずれも與えられます。

最適化には困ったことがあります。張瑞さんは「コスト最適化をする時、困難な點は常に市場環境の変化にあります。市場環境が悪い変化が発生した時、よく私たちのコスト最適化に対して要求が一番厳しい時です。例えば、注文量が減少します。しかし、生産ラインと人件費は固定しています。どうやってこの時のコスト最適化管理を行うかは仕事の困難な點です。」

このような困難に対して、張瑞さんも悩んでいました。最後に悩みの解消はやはりベテランがコスト最適化の先輩の指導に従事したおかげです。

彼は私たちは財務関係者ですが、必ず生産ラインを見に行きます。私を信じてください。行くたびに改善すべきところがあります。

事実は確かにこのようです。行くたびに私はいくつかの問題を発見できます。これらの問題は絶えず解決しています。つまり、だんだんコスト最適化の過程を行っています。

伝統的な財務と區別して、私たちの仕事の多くは製品の生産ラインに対して深く理解しています。