韓都衣舎の制度設計策略

一つは大量に創立されたものです。バイヤーグループ競爭メカニズムと奨勵メカニズムを通じて、迅速、多種類の購買を実現し、試行錯誤の成功確率を高める。

二つはグループ內で選り取り師、生産と品質を統合することです。管理小売管理などの各専門の人手は、小さな取引先を形成し、仕入れと同時に、コストコントロールと小売プロモーション設計などの仕事をしています。

第三に、ターゲット顧客群年齢、教育、地域（いくつかの市場）などの相當またはやや高い若者を募集し、少なくとも1年間の実戦鍛錬を通じて、バイヤーの最終チームを構築する。

第四に、韓國の成熟したサプライヤーと成功したモデルを選ぶことから商品組織が始まり、ファッションの流れを把握した後、自分で設計し、國內の代行業者を探します。

にかかわらずZARAUNIQLOなどに比べて、韓國都衣舎は依然としてサプライチェーンの組織とコントロールの面で大きな不足があります。例えば、産業基地から遠く離れているため、購買チームにラーメンの補助材料を入れることができません。しかし、そのモデルは依然としてすべてのバイヤー型小売店の學習対象になります。百貨店にとって、ネット小売店のように気軽な商品転換の空間はありませんが、商品資源と人力資源の比較的豊富な中國の上位3つの小売店があります。

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一般的にサプライヤーの訪問を待っている「坐商型」小売企業は市場にまだ存在していますが、特に優良な店舗がある場合を除き、當地で獨占的な地位がある場合、最終的に市場から淘汰されます。

前世紀末から今世紀初頭にかけて発展してきたスーパー、百貨店は、立地が早く、立地が優れているため、「積極的に買い入れる」という面では、すでに怠け者のように見えて、大量の市場機會を失っています。多くの人が忘れました。ウォルマートの発展初期に創始者のサムワートンは自分で何百マイルも運転して、自分の店の魅力を高めるために、各種の新品、在庫品と特産品を探しに行きました。

しかし、簡単な「行商型」小売業者は、商品管理の面での介入が深くなければ、依然としてより高い商品の粗利益と品質を獲得できない。そのため、私たちは成熟期のウォルマートなどの國際スーパーを見ます。その商品の購買者は原料から工蕓までの深さを考慮して、その販売空間と自分の利益空間を判斷しなければなりません。いくつかの専門的な観點から見れば、優れた小売購入者がいます。

イケアは深い商品管理のモデルです。私たちはまず何を売っているのかは気にしないで、まずそれが小売店です。しかし、この小売業者は自分の上流のサプライヤーに木材の供給源と加工技術の深さの指導を提供することができます。これは大部分のサプライヤーがその前で交渉の優勢を失い、イケアに頼って自分の工場の発展とアップグレードを獲得することができます。

商品管理において、小売業者にとって最大の挑戦は一つ二つの商品の経緯と技術の詳細を明らかにすることではなく、広い種類の幅の中で効果的な供給管理を行う方法であり、しかも大部分の商品の基本的な特質が顧客のニーズに合致することを保証します。このようにしてこそ、數千種類の単品の集合の下でバランスの取れた利益を維持することができます。