バックグラウンド組織強化の買手店

一般的にサプライヤーの訪問を待つ「座商型」小売企業は、市場にはまだ存在するが、特に優れた店先があり、現地で獨占的な地位がなければ、結局市場から淘汰される。そして、買い物に出かける「行商型」の小売企業は、品目の優位性と収益空間をより多く得ることができます。

前世紀末から今世紀初頭にかけて発展したスーパーや百貨店の中には、立地が早く、立地が優れているため、「自主調達」の面ではかなり怠惰になっており、大量の市場機會を失っているものもある。ウォルマートの発展初期には、創業者のサム?ウォートン氏が自分で數百マイル運転して、さまざまな新品や在庫品、特産品を探して、自分の店の魅力を高めることもよくあったことを忘れている人も多いだろう。

しかし、簡単な「行商型」小売業者は、商品管理に深く介入しなければ、依然としてより高い商品粗利と品質を得ることができない。そのため、成熟期のウォルマートなどの國際スーパーを見ることができます。その商品購入者は、原料からプロセスまで商品を深く考えて、その販売空間と自分の利益空間を判斷しなければなりません。いくつかの専門的な角度から見ると、商品の判斷能力この品目の下のほとんどのメーカーを上回っているため、交渉で優位に立っている。

イケアは深い商品管理のモデルだ。私たちはそれが何を売っているのかにかかわらず、最初に小売店であることを見るべきです。しかし、この小売業者は、上流のサプライヤーに木材の源と加工技術を提供するための深い指導を専門にすることができ、これにより、ほとんどのサプライヤーはその前で交渉の優位性を失い、イケアに頼ってこそ、自社工場の発展とアップグレードを得ることができる。

一方、商品管理における小売業者への最大の挑戦は、1つ2つの商品の経緯や技術的な詳細を明らかにすることではなく、広い品目幅の中でどのように効果的な供給管理を行うかであり、ほとんどの商品の基本的な特質が顧客のニーズに合致することを保証しなければならない。そうしてこそ、數千種類の単品の集合の下でバランスのとれた利益のリターンを維持することができる。

例えば、伝統的なスーパーマーケットや伝統的な百貨店が自社ブランドを操作したい場合、それらが天然に直面する障害は、どのようにして広範囲の品目の中で高品質、優れた価格の商品の組み合わせを実現できるかということである。

ほとんどのネットショップ、実際には従來の実店舗小売業者とは程遠いが、商品管理に関する専門性が欠落しているため、限られた供給源に頼るしかなく、商品の品數や品質を主導することができないため、価格管理力が最も弱い。

しかし、現在天貓服裝ランキング1位の「韓都衣舎」では、服裝（特に婦人服）において商品優位性を得るための巧妙な商品組織方式が採用されている。

韓都衣舎は幸運にも選びました韓國版アパレルこのスタイル分野。これが特定の選択結果かどうかは分からないが、韓國文化がここ5年、ひいては世界中に深く影響し、ある面で日本を追い越していることは確かだ。

6、7年前でも、日本文化は相対的に優れていたが、當時の映畫大作「あさって」や「通天塔」では、日本の東京がアジアの絶景ポイントとされていた。しかし、今日になって、中國の上海を除いて、「雲図」などの映畫に登場するアジアを代表する都市が韓國のソウルに変わった。中國人の韓國旅行が増えるにつれ、この韓風はしばらく続き、韓都衣舎にも巨大な市場空間を作った。

しかし、海外の強い文化背景のスタイルを選んでも、どのように製品類を完成させ、量産的に顧客に商品の組み合わせを提供するかは依然として大きな問題である。

韓都衣舎の創始者が言ったように、彼は『リーダーズダイジェスト』のように、スタイルが統一され、品質が均衡し、価格が低くても利益の余地が大きい大量の商品を提供したいと思っているが、どのように「提供」するかが最大の難題だ。