西方企業戰略領先在哪里？

　　可以看出，西方戰略的本質在骨子里面就兩條要點，一個是專業化運營;一個是閉環戰略循環能力，而且高閉環，PDCA(計劃—執行—檢核—再行動)有年度循環、季度循環、周循環和日循環，乃至于有更細的循環，微觀上每PDCA循環一次，這個機體就能學習一次，在IT系統的配合之下，它的每一次最微觀的PDCA循環，都能產生很多數據，數據與數據的挖掘、分析，就可以使企業集團產生組織智商，但是這個組織智商的主要作用并不是讓企業集團更智慧地看世界，而是更智慧地進行一種同取向的閉環式戰略循環。

　　因此，并非世界500強企業全部都是專業化的，而是他們基本上形成了這樣一個戰略模式：前有野貓式鉆探，繼而是試錯式機會挖掘，中有專業化能力放大機會窗口，使偶然機會擴張成產業化平臺，后面是大規模資源迅速注入，最后是反復運行以上做法，形成PDCA大循環。而殼牌的情景規劃為什么沒能在西方推行起來呢?本質上殼牌是個東方型企業，到處去投資，到處去搞錢權交易，所以它既要投機，又要專業;既要發展，又要鉆空子，它掙的是拼組式利潤，要獲得很多塊利潤，也就是賺取多層次拼組利潤。但是東西方企業的這兩種戰略本質完全不同且互不相容，所以殼牌的情景規劃終難在西方推行下去。

　　通過對東西方戰略核心特質的分析以及對東西方企業利潤來源內核的分析，我們能夠清楚地看到根本不是東方企業集團搞不搞專業化的問題，而是在專業化這條道路上，我們東方社會的文化、政治結構、人口素質、政治形態、社會運行等，事實上是并不支持這種做法的，東方企業集團也未能形成閉環戰略循環能力。它們進入是靠關系，關聯是靠東方特有的社會網絡——人情網、關系網、資訊網。行業監管、信息披露、公平交易和反壟斷，在這種強大的社會網絡面前是不存在的，因此這也就成為東方企業的多層次拼組戰略打不贏西方專業化戰略的本質原因所在。

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　　就像一個高協調的運動員，多肌肉組瞬時甚至光速組合發力，同向組合、同矢量化、同導向性同軸運作，從而使爆發力達到人力達不到的高度。不像缺少鍛煉的人多肌肉組織間運動取向不一致所產生巨大內耗和運動力量分散。

　　西方因靜態戰略所產生的高協調性事實上是西方戰略的本質，這種封閉環境下的資源迅速調動、融合、發揮作用，無阻礙、無排異反應融合能力所產生的巨大的資源捕捉效應，機會放大能力，機會產業化，乃至形成產業帶，最終形成的控制力及其運作，是我們過去忽略掉的。

　　所以無論GE還是IBM，其實這些公司的成功背后都是有規律可循的，都是做足專業化，西方企業一旦形成這個能力，就會掙得專業化利潤，掏深口袋就較容易了，沃爾瑪就是個鮮明的例子(見“沃爾瑪的七層優勢”)。

　　大家又會說，公司大到那一步，自然會有那個想法，其實沃爾瑪這個戰略，是山姆。沃爾頓先生在生前就制訂了的，只不過后來職業經理人把它做得越來越精致，這個雛形是一開始就有的。

　　由此可以看出，除了西方多采用分析型戰略，東方多采用構建型戰略的差異以外，西方戰略最本質的特征是透過大封閉循環來形成戰略定向能力，或戰略協調能力，以及戰略聚焦能力和戰略資源匹配組合能力，正是這些戰略能力促成了西方專業化的利潤來源，因此這些西方企業集團既是模式鎖定商同時也是持續創新和聯通商。