做預算難，做好預算更難

　　以前一談預算，很多老總立刻感到枯燥，會說這些財務上的事情還是請CFO來做吧。但實際上，這恰恰是必須最先厘清的一個問題。財務預算是全面預算體系的最后環節，它可以從價值方面總括反映經營決策預算與業務預算的結果。因此企業的預算管理絕對不僅僅指財務預算，它實質上是從企業戰略高度對未來一年整個企業的競爭環境進行分析，比如哪個區域市場需要格外關注?哪個產品或者產品線必須加大投入?哪項營銷舉措是為了占領市場而不僅僅是為盈利?

　　做預算需要企業高層先定調子，然后再分解為一些大的指標，每個事業部再細分到每個具體執行部門，然后根據自己的業務進行詳細規劃，最終再統籌到財務部門，如果財務部門對預算有任何疑問，再進行比對和修訂。因此需要強調的是，預算絕對不僅僅是財務部門的事，而是公司各個業務部的事，要做好預算首先就要與部門以及企業業務高度結合。

　　在實踐中，有很多財務部門的管理者抱怨道，明明編寫預算很重要，可許多部門經理就是不買賬，很多關鍵的數據難以收集。可仔細一調查，會發現不是這些經理不想配合，而是他們不知道該怎么做。他們中的很多人往往都是從一線拼殺過來的，對他們來說，做戰略規劃難，但搞資源和關系很拿手，他們總是習慣于先做了再去想，而不是先想再做。事實上，正是業務人員的這種隨機性工作，給企業造成很大的資源浪費，特別是在同質化競爭日趨白熱化的微利時代，不管不顧的瞎打天下只能失敗。

　　但這樣一來，很多部門經理會抱怨，讓我們寫總結容易，可去預測未來實在太困難了。實則不然，做預算絕對不是空想，而是要與業務緊密結合。以一個每年做1億元規模的服裝企業為例，如果明年它要實現2億元的銷售額，企業就必須在產品品類、市場開發等方面尋找實現2個億的方法。管理者需要明晰的是，新增的1億元在什么地方可以實現?老市場的成長性在哪里?新市場的開拓性又在哪里?

　　首先，銷售額翻倍完全依靠老市場的滾動是不可能實現的，一般情況下在老客戶那里只能增長20%-30%的銷售，那么，為了達成業績翻番企業應該采取哪些措施?其次，作為預算制定者首先應考慮到的是，一旦開拓新市場勢必要付出金錢代價，付出的成本能否滿足80%的銷售增長要求?這些增長要從新市場的哪些品類、哪些產品、哪些人員中來，在什么時候才能見效?企業家和管理者對所有這些都需要學會去布局和安排，而不僅僅是做出簡單的銷售增長預測。