財(cái)務(wù)部門必須相信時(shí)間是公司頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)者

　　傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳方式是以最低的成本提供最高的價(jià)值。而現(xiàn)在，企業(yè)需要在最短的時(shí)間內(nèi)，以最低的成本提供最高的價(jià)值，才能取得成功。這個(gè)最短的時(shí)間，包括更短的時(shí)間內(nèi)為顧客提供新技術(shù)的產(chǎn)品、更短的時(shí)間內(nèi)對(duì)顧客的服務(wù)需求作出反應(yīng)，也包括顧客在最短的時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)使用產(chǎn)品、在最短的時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)機(jī)器設(shè)備，等等。

　　《喬布斯傳》中喬幫主關(guān)于時(shí)間所帶來的價(jià)值的理解，從其中的一段話里可見一斑：“在蘋果剛剛開始設(shè)計(jì)第一代Mac麥金托什電腦時(shí)，喬布斯來到拉里·凱尼恩(Larry Kenyon)的面前，他是負(fù)責(zé)為Mac設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)的工程師。喬布斯直接了當(dāng)?shù)母嬖V拉里，Mac目前開機(jī)啟動(dòng)的時(shí)間過長(zhǎng)。拉里的第一反應(yīng)，就是開始解釋原因。但是喬布斯直接打斷了他的解釋，問他：如果能救人一命的話，你可以將系統(tǒng)啟動(dòng)時(shí)間縮短10秒鐘么?拉里考慮了一下，說也許能夠做到。喬布斯于是拉來一塊白板，列出如果Mac賣出500萬臺(tái)，而每天每臺(tái)機(jī)器開機(jī)多花費(fèi)10秒鐘，那加起來每年就要浪費(fèi)大約3億分鐘，而3億分鐘至少相當(dāng)于100個(gè)人的壽命!通過這個(gè)簡(jiǎn)單的公式，拉里徹底被震驚了。在一個(gè)星期之后，拉里讓Mac的啟動(dòng)時(shí)間降低了28秒，并且之后Mac系統(tǒng)的啟動(dòng)速度一直快于同時(shí)期的PC系統(tǒng)。”

　　這個(gè)世界，已經(jīng)不僅是大魚吃小魚的時(shí)代，還是快魚吃慢魚的時(shí)代。基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)的公司具有如下特點(diǎn)：

　　將時(shí)間耗費(fèi)列為重要的管理和戰(zhàn)略指標(biāo);

　　利用反應(yīng)力貼近顧客，增加顧客對(duì)自己的黏性;

　　快速將價(jià)值交付體系轉(zhuǎn)向最有利可圖的顧客，迫使競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向不太有利的顧客;

　　設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào);

　　比競(jìng)爭(zhēng)者成長(zhǎng)得更快，利潤(rùn)更高。

　　正因?yàn)闀r(shí)間對(duì)于公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性，我們就不難理解華為的任正非在公司內(nèi)部總裁辦電子郵件中怒斥財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)了——我們不能將郵件中的事情僅僅看作財(cái)務(wù)部門的工作態(tài)度或者員工責(zé)任問題，而是要站到戰(zhàn)略的角度來看：拖沓的流程將使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)蕩然無存，面臨溫水煮青蛙式的滅頂之災(zāi)。

　　盡管具有時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司并未馬上意識(shí)到反應(yīng)速度加快的價(jià)值，但是靈活和快速反應(yīng)能力將在很多方面使公司以及公司的顧客受益：存貨量下降;顧客取消或改變訂單的可能性減小;可以在更接近需要的時(shí)候才決定購(gòu)買;現(xiàn)金流量周期加快;給顧客提供更多的定制服務(wù)和產(chǎn)品;等等。

　　有研究表明，很多企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在價(jià)值交付系統(tǒng)中，大部分的時(shí)間都花于等候上。延誤主要由以下原因引起：

　　流程限制，包括最低產(chǎn)量或信息批量、處理規(guī)模的限制、日程安排及日程批準(zhǔn)所占用的時(shí)間;

　　質(zhì)量問題，包括因設(shè)計(jì)不當(dāng)和不注意細(xì)節(jié)，而必須作出的體力和腦力返工;

　　結(jié)構(gòu)性困難，包括產(chǎn)品和信息的迂回流動(dòng)，職能部門間的層層傳遞，以及相關(guān)的設(shè)施放在了不同的地方。

　　那么，在一家公司要成為具有時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程中，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該如何反應(yīng)呢?財(cái)務(wù)部門應(yīng)該審視所有與自身有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，推動(dòng)和執(zhí)行一項(xiàng)既定計(jì)劃，減少自身給組織帶來的延誤。在與HR等部門設(shè)計(jì)公司的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，從過去的注重競(jìng)爭(zhēng)成本和質(zhì)量，轉(zhuǎn)為注重競(jìng)爭(zhēng)成本、質(zhì)量和反應(yīng)能力。

　　財(cái)務(wù)部門推動(dòng)和執(zhí)行能迅速改善組織反應(yīng)力的計(jì)劃，不是件容易的事情。一家公司總是有各種各樣的計(jì)劃和項(xiàng)目，反應(yīng)力計(jì)劃需要與人才計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃等競(jìng)爭(zhēng)，以爭(zhēng)取公司管理高層的注意。因此，改善組織反應(yīng)力計(jì)劃必須由公司的首席財(cái)務(wù)官來推動(dòng)而很難交給下屬——改善反應(yīng)力要求打破跨部門和部門內(nèi)的僵化做法，減少延誤。同時(shí)，要維持改善的速度和隨之而來的益處，財(cái)務(wù)部門必須在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上有所改變——必須將注意力從成本轉(zhuǎn)到時(shí)間，將目標(biāo)從控制和部門最優(yōu)化轉(zhuǎn)到提供資源，用以壓縮整個(gè)組織作業(yè)流程的時(shí)間。

　　具有時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，給顧客帶來時(shí)間價(jià)值的同時(shí)，將會(huì)帶來自身良好的財(cái)務(wù)結(jié)果：更高的毛利率、更快的存貨周轉(zhuǎn)速度、更快的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度、更高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、更高的ROE和更高的可持續(xù)增長(zhǎng)率。身為有遠(yuǎn)見的財(cái)務(wù)部門必須相信，時(shí)間是公司的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)者，而財(cái)務(wù)部門應(yīng)該是公司時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的助推者。

　　　　更多相關(guān)的資訊敬請(qǐng)關(guān)注世界服裝鞋帽網(wǎng)吧。