家族企業財務管理的那些事兒

　　據不完全統計，全球約有七成的企業是家族企業，其中世界500強中有近四成是典型的家族企業，美國的家族企業雇傭了全美60%的就業者，創造了整個國家GDP總值的一半。隨著我國“大眾創業、萬眾創新”理念的傳導，以及配套的一系列針對小微企業的稅收優惠政策等的出臺，中小型家族企業開始成為社會經濟中最普遍的組織形式，目前我國私營企業中有90%以上是家族企業，家族企業已成為中國經濟發展的主力軍。調查顯示，全世界家族企業的平均壽命不到30年，家族企業中只有30%能夠生存到第二代，僅有10%能“活”過第三代，真正應了“富不過三代”那句老話。究其原因有很多，僅從會計角度，說說家族企業財務管理那些事。

　　家族企業財務管理亂象

　　亂象之一：老板CEO，老板娘CFO

　　不可否認，諸多家族企業都是“夫妻老婆店”式的民營企業，創業或發展之初，老公跑市場抓銷售，老婆管采購記賬本的情況比比皆是，當然，在企業規模小人手少的情況下，這樣經營未嘗不可。但是，由于慣性思維，當企業發展壯大以后，有些家族企業卻還是延續著創業之初的管控模式，就形成了老板是CEO，老板娘是CFO的現象，即使引進了職業經理人，從外部招聘了財務總監，表面上美其名曰實行“職業化正規化”管理，但其實質上的管控權仍牢牢掌控在老板和老板娘手里。

　　亂象之二：內外兩套賬，核算兩張皮

　　可以說，絕大多數家族企業都存在內外兩套賬的做法，其目的很清楚：一是通過隱瞞收入多列成本費用支出而逃稅;二是不想太張揚以免財富外露惹禍上身。大鵬在與一家賬面連年虧損實則利潤頗豐的家族企業老板聊天時，他說“我們掙錢不容易，各種各樣的稅負承受不起，樹大招風，還是低調一點好啊”，道出了兩套賬的“天機”。大多數家族企業對外招聘的會計人員都是在做一些基本的會計核算和賬務處理，其重要的信息都掌握在“自己人”手里，所以，形成了會計核算“兩張皮”的管理模式。

　　亂象之三：花錢我說算，制度擱一邊

　　由于家族企業的私營特點，注定了企業所花的每一分錢都是老板自己的財產，所以也就有了企業制度形同虛設，花錢老板說了算的現象。雖然大多數家族企業也健全了公司法人治理結構，也建立了諸多財務管理制度，但在實際運行中，還是存在無視制度，花錢由老板說了算的情況，有時，一些成本費用列支既無發票等憑證，也未按照相應流程審批，但老板扔過來一句“趕緊付款”，作為會計，你是付還是不付?所以，查閱管理不規范的家庭企業的賬本，十有八九其原始憑證缺失和審批流程不全。

　　亂象之四：狠抓現金流，缺乏利潤觀

　　應該說，大多數家族企業的老板都是非常重視現金流的，他們雖然不懂會計原理，但也深知現金流對企業發展的重要性，所以，收付款成了他們的管控重點，但是，有時可觀的現金流卻未必能反映企業的真實狀況，大鵬接觸了一家主要以現款交易為主的家族企業后發現，其現金流非常可觀，但仔細了解業務才發現，這家企業盈利情況并不樂觀，諸多成本費用因為沒有付款，老板在打“小算盤”估利時，并未考慮周全，還自以為企業盈利情況一片大好，完全沒有權責發生制的利潤觀。

　　治理財務管理亂象寶典

　　其實，家族企業的財務管理亂象遠遠不止上面這些，大鵬在此僅僅羅列了其中的一小部分而已，針對這些管理亂象，應該怎么辦呢?大鵬個人認為應該從以下幾個方面入手。

　　寶典之一：淡化家族制，引進經理人

　　從事脫排抽油煙機等廚房電器產品生產和銷售的方太集團是一個典型的家族企業，但其創始人茅理翔在企業發展到一定階段以后，就開始淡化家族制(其親弟弟要進方太集團工作也被其拒絕)，大量引入職業經理人(其老婆原掌管公司財務大權，后亦讓位于引進的財務總監)。大鵬認為，家族企業要想做大做強，擺脫“自己人管理”的諸多弊端是非常有必要的，特別是在銷售、采購和財務等關鍵崗位，宜監管但不宜自管。

　　寶典之二：規范會計賬，內外一個樣

　　家族企業要想進一步發展或者進入資本市場，其會計核算的規范與否將是左右其能否成功的直接原因，因為接受公眾監督的一個重要途徑就是會計信息的公開披露。所以大鵬不建議企業做內外兩套賬(如有必要可以適當建立相關的輔助臺賬)，而是結合企業的實際，實現信息的內部有限范圍共享，逐步規范賬務處理，使企業對內對外展示的會計信息保持一致，實現企業“一賬兩用”，既滿足內部管理需要，也能對外披露報告。

　　寶典之三：用制度管人，按流程辦事

　　不論是家族企業還是非家族企業，企業的良性發展都是建立在制度之上的，特別是家族企業，更要避免用家族身份管理企業，而是要建立健全相關的財務管理制度，細化完善相關的費用支出審批流程，在涉及資金收付和成本費用列支等方面，避免“一言堂”或“一枝筆”，實行適當的分級授權，從而實現權力的監督、責任的分擔和利益的共享。因為家族企業是內部自己人管理，所以用制度管人和按流程辦事顯得尤為重要。

　　寶典之四：利潤和現金，兩者均得兼

　　由于企業，特別是中小型家族企業融資難，造成了諸多家族企業現金為先的管理理念，這無可厚非，但是有的家族企業卻只強調和重視現金流，而忽略或忽視了利潤對企業的重要作用，導致了表面上現金流欣欣向榮，實質上利潤慘不忍睹的局面。利潤是企業對股東的價值回報，無現金流的企業無法生存，同樣，不盈利的企業很難長遠發展。家族企業要想做大做強乃至做長，利潤和現金流，兩者都要得兼，齊抓共管。

　　在當前創業氛圍濃厚的經濟環境下，越來越多的家族企業(或者類似家族企業的合伙企業)如雨后春筍般開立起來，如果說家族企業誕生之初靠的是機遇或偶然，那么成長、發展和強大則需要良好的企業管理，特別是良好的財務管控。不論你是家族企業的創始人，還是家族企業的繼承者，都需要對企業財務管理亂象引起重視，并采取相應的措施進行治理和改善。

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