什么樣的人適合當領導?
你通常不會從英國議會每周三舉行的辯論——或者稱為首相答問(PMQs)——中尋找啟迪,但5月13日的辯論就發揮領導力的兩種不同方法進行了有益的交流。
這種交流的背景是,一些英國議員可疑的費用報銷引發了持續爭吵。保守黨領袖大衛?卡梅倫(David Cameron)明確表達了自己的觀點:“難道不是到了停止爭論和無休止的會議,開始表現一些真正的領導力,做出一些真正改變的時候了嗎?”
英國首相戈登?布朗(Gordon Brown)解釋了他的后續計劃:“對于所有這些問題,我將努力建立有關變革的政治共識……領導力指的是整體政治體系對需要做出的變革做出回應。”
“真正的領導力”僅僅意味著告訴人們該做些什么嗎?抑或領導力意味著建立共識,在你嘗試變革時,你的組織就能步調一致,共同前進?
領導力視情境而定。換句話說,背景決定一切。很少有商業領袖每周都會接受首相問答那樣的質詢。但在經濟困難時期,企業和機構確實期望領導人思維清晰,行動果斷。因此,哪些組織會更好地度過這段時期:是那些訥于言而敏于行的組織,還是那些希望在行動前達成一致的企業?
在最近倫敦卡斯商學院(Cass Business School)專業服務公司中心(CPSF)的成立儀式上,我花了一個晚上來討論第二種選擇。
CPSF主任勞拉?恩普森(Laura Empson)在當晚活動伊始發表了一番生動的講話:“總的來說,專業人士不希望被領導,而且總的來說,專業人士不希望成為領導人。”
律師、會計師和管理顧問經常更樂于專注于自己的工作:服務于客戶,建立聲望,鞏固自己在組織內部的地位。
他們不喜歡為專橫的老板工作。恩普森表示,模糊等級劃分,追求更多共識,讓領導力成為一種集體行為,成為一個過程,而不只是由一兩個人做出的一連串生硬抉擇,這種做法也學具備一定的長處。
但她補充表示,在經濟危機中,這種建立共識的敏感方法也許會“突然變得極其棘手”。“那種擅長處理復雜人際關系的領導人……或許缺乏果斷行動所需的權威和能力。迅速成為英雄并非易事。”
面對這種說法,畢馬威(KPMG)歐洲、中東及非洲首席執行官約翰?格里菲思-瓊斯(John Griffith-Jones)提出,與此相反,在經濟低迷時期,“你需要增加而非減少共識,需要人們加強而不是削弱參與。”
格里菲思-瓊斯承認,當他在畢馬威工作31年后于2006年成為首席執行官時,曾以為自己最終會找到企業的真正權力在哪里。但登上最高級職位后,他在新辦公室里沒有找到任何特殊的權力工具,“只有一張桌子”而已。
那天晚上參與討論的人還有托尼?安杰爾(Tony Angel)。安杰爾在去年還是年利達(Linklaters)律師事務所的合伙人,目前任評級機構標準普爾(Standard &Poor's)的董事總經理。他堅決捍衛專業服務公司發揮領導力方法的價值。他表示:“專業服務公司領導力分布廣泛。結果形成了彼此制衡、能帶來真正有效挑戰的架構,把視角差異帶給哪怕是最固執、最驕傲自大的領導人。由于合伙人是企業的所有者,企業領導人最初往往無法贏得合伙人的信任。”
安杰爾表示,你有時候在上市公司中找不到類似的制衡架構。當然,金融服務業似乎也沒有太多這類證據。
有些人喜歡更線性、直接和明確的領導力——用卡梅倫的話來說:“真正的領導力”。對這些人而言,專業服務公司那種微妙而樸素的世界或許既神秘又讓人惱火。但也有人相信,自己的同事需要繁榮成長的空間,而且讓領導力成為集體努力的產物會建立更大的長期優勢;對他們而言,專業服務公司的方法就會極富吸引力。你自己付錢——按小時計算——然后自己做出選擇。
如何才能讓這種分權式領導力模型發揮效力?恩普森說,密切注意彼得?德呂克(Peter Drucker)稱為“關鍵影響人”的那些人。他們能夠促進或推翻任何決定。必須留意他們所關切的內容。
不要擔心你是否缺乏魅力。一家國際律師事務所的管理合伙人曾經解釋道:“我不需要有魅力。我讓一些有魅力的人圍繞在我身邊——他們的團隊將追隨他們到天涯海角。我只要確保這些有魅力的人在追隨我。”
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