李寧與耐克的較量　四年奪回本土冠軍1

　　擺脫夾縫狀態(tài)，中國最具國際化氣質(zhì)的體育用品制造商渴望制造新的傳奇，決意與耐克展開正面較量，在4年內(nèi)重奪本土冠軍。其自信何來?

　　在所有致力于打造全球性品牌的中國公司里，服飾類品牌可能是最具挑戰(zhàn)性的一類。原因在于，贏的訣竅不在于低成本、大規(guī)模的制造優(yōu)勢，而有賴于充滿想象力的設(shè)計、獨特鮮明的品牌個性以及無法縮短的品牌歷史。隨著中國消費者購買力的升級和口味的變化，他們急速地擁抱以往望而不及的國際時尚品牌，這對眾多中國服裝(6.19,-0.06,-0.96%)和體育用品制造商來說，無異于噩夢的開始。

　　現(xiàn)在，中國選手們正在用各種辦法試圖補上這一課。這些實踐者的名單包括：鄂爾多斯、美特斯邦威、江南布衣等。它們或重塑品牌DNA，讓其與中國文化緊密相關(guān);或延攬國際大牌設(shè)計師提升設(shè)計能力，或積極向海外同行學習品牌建設(shè)的一整套Know-how，或干脆走出國門到海外開店。盡管它們目前還難以稱得上完全成功，但值得贊許——這不啻是一場中國本土時尚產(chǎn)業(yè)的起義。

　　中國前體操王子、李寧有限公司董事長李寧的辦公室陳設(shè)很簡單，古銅色的地磚泛著冷光，中式書架上空空蕩蕩，長條的辦公幾案上擺著一臺合上的蘋果筆記本。最引人矚目的只有那些李寧的私人照片了，它們記錄了47歲的李寧人生中最重要的人物和某些時刻：妻子、兒子、佛學界的星云大師，以及點燃2008年奧運會主火炬的瞬間和2004年李寧公司的上市證書等。顯然，李寧本人并不常常出現(xiàn)在這里。

　　“我不喜歡坐辦公室。”李寧對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　這似乎進一步佐證了長期以來外界對于李寧本人的印象：作為以其名字命名的中國最大的體育用品制造商的締造者，他在很早前即隱身幕后，絕少參與具體運營，放手讓職業(yè)經(jīng)理人團隊進行管理。對于年輕一代的消費者而言，李寧的名字更是只意味著一個品牌符號而已。

　　但事實上，他仍是李寧公司的靈魂人物，他的決斷和影響力仍左右著這家公司的命運。

　　去年的一天，李寧公司更換品牌標志的第一次提案會上，每位參與者都選出了自己喜歡的設(shè)計方案，包括李寧公司CEO張志勇。當人們把目光投向李寧時，他伸了伸仍在作痛的腰——為點燃2008年奧運會主火炬所付出的訓練代價，說：“我能不能不選?”

　　自2008年5月啟動換標項目以來，李寧參與了所有的提案會。最終選定的LOGO圖案在今年6月30日正式對外公布，新的品牌主張反映了李寧賦予他所控股的這家公司的核心品牌內(nèi)涵：運動員精神——即回歸專業(yè)體育本身。

　　這結(jié)束了李寧公司自2003年以來的一個內(nèi)部爭論：是更專業(yè)，還是更時尚?一度，這一戰(zhàn)略搖擺讓李寧錯失發(fā)展機會，其中國市場份額先后被耐克和阿迪達斯和超過。

　　在張志勇看來，李寧本人仍在深刻地影響著李寧公司。“他的所有問題都是問未來的。”當談及兩人的日常交流主題時，張志勇告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“他非常有信任感，當能夠識別你關(guān)鍵能力的時候，他真的讓你全部去做。”

　　不過，在李寧看來，他只是在扮演好一個董事長的角色而已。他不希望一家公司系于一位強勢創(chuàng)始人的沉浮之上，但同時亦希望李寧公司能實現(xiàn)他的商業(yè)夢想：打造一個充滿運動員精神的品牌，一個來自中國的全球性品牌。

　　這家公司正顯示出空前的自信力。

　　這可能來自于以下數(shù)字。2009年，李寧公司銷售收入為83.87億元人民幣，增長25.4%，超過阿迪達斯重回中國市場第二名位置。從1990年成立以來，李寧今年將進入一般意義上中國企業(yè)的“成人年齡”：20歲。若按25%的年均增長率保守計算，2010財年結(jié)束，李寧將躍入百億俱樂部。“在中國，很少品牌能像李寧一樣有如此快速的發(fā)展速度，同樣也很少有本土品牌能如此重視品牌建設(shè)。”長期跟蹤體育市場發(fā)展的勝三(R3)管理咨詢公司總裁包貴革告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“李寧將從一個體育用品品牌最終提升為真正的體育品牌。看看耐克，李寧也將在中國市場發(fā)現(xiàn)自己的路。”

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　　更為關(guān)鍵的是，李寧公司是中國商界少見的有著清晰商業(yè)邏輯和戰(zhàn)略的公司。在很長一段時間內(nèi)，李寧公司一直處于市場的夾縫中：在中國超大及一線城市市場，耐克和阿迪達斯牢牢占據(jù)高端;在二三線及以下城市市場，安踏、特步、匹克等眾多本土對手以更具競爭力的價格在蠶食李寧的份額。自2005年以來，李寧公司做出了一個大膽的戰(zhàn)略選擇：進軍高端市場。“依靠分銷優(yōu)勢產(chǎn)生增長驅(qū)動力的時代已經(jīng)過去了，”張志勇說，“品牌創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新將成為下一階段的競爭關(guān)鍵。”隨著跨國公司逐漸向下滲透，中國消費者消費能力向上提升，兩者的相遇將是注定的，但“對中國企業(yè)來說將是災(zāi)難性的”。

　　從2009年開始的新5年計劃中，張志勇的目標是，在中國市場從耐克手中重新奪回冠軍位置。而在2014年至2018年的下一個5年，李寧公司的目標是，進入世界排名前5位的體育用品制造商之列，成為一個全球性的品牌。“未來10年，中國每個產(chǎn)業(yè)里都會有國際品牌出現(xiàn)，會有人去創(chuàng)造這個歷史。對李寧來說，這就是機會。”他說。

　　真實，有意義這家中國最大的體育用品制造商正在被重新定義。

　　在2008年啟動的調(diào)研中，李寧公司發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)消費者對李寧品牌的印象是一個可靠的、溫和的、可值得信賴的，積極向上的，但這些描述卻反映了一個重要缺失：李寧品牌的鮮明個性是什么?

　　三個關(guān)鍵性問題成為會議室里的討論焦點：李寧品牌的定位是什么?你的消費者是誰?你的品牌DNA是什么?

　　對李寧本人來說，他一直希望自己和公司品牌保持一定的距離。2008年時，李寧和劉璇、金晶去四川災(zāi)區(qū)看望孩子們，主持人介紹劉璇和金晶時，孩子們報以熱烈的掌聲;輪到李寧時，主持人說：“這個大家都認識就不用介紹了吧?”現(xiàn)場卻一片沉寂。李寧本人打破尷尬，指著自己衣服上的李寧LOGO說，我就是這個。“哦，你是李寧牌。”有兩個孩子異口同聲地說。

　　但問題隨之而來：作為這家公司的締造者和靈魂人物，李寧是否不應(yīng)該如此過早地退居幕后?無疑，他應(yīng)該是李寧公司核心價值觀和其倡導(dǎo)的體育精神的最佳解說員和代言人。

　　隨著1980年代記憶的遠去，李寧這個名字所感召的一代消費者亦逐漸步入中年，招商證券(21.83,0.19,0.88%)最新的報告指出，李寧品牌的實際消費群體年齡偏大，超過50%的消費者年齡在35-40歲之間。李寧品牌急需讓自己對80后、90后的新一代消費者產(chǎn)生粘性——這使得品牌重塑成為李寧必然的選擇。

　　李寧公司負責換標的團隊從2008年奧運會之后進行了很多次市場消費者調(diào)研、渠道調(diào)研和內(nèi)部員工調(diào)研，所有的調(diào)研結(jié)果擺到了公司高層的面前，然后進行品牌DNA、品牌個性等研究。

　　但李寧公司內(nèi)部對換標產(chǎn)生了較大分歧。最贊成的是鞋產(chǎn)品部。原因是，原來的LOGO比較柔和，鞋產(chǎn)品的設(shè)計師們希望新的LOGO可以在物理功能方面對鞋面產(chǎn)生一定的支撐作用，他們更希望的是，新LOGO要看起來更有力量感、速度感，更具年輕活力。其次是市場部門和服裝系統(tǒng)，也表達了支持態(tài)度。但銷售部門卻提出強烈的反對意見，如果經(jīng)銷商有意見怎么辦?消費者不認可怎么辦?

　　當然，最重要的是，李寧本人的意見。

　　張志勇說，對于原來的LOGO，在情感上最割舍不下的人肯定是公司最老的員工：李寧本人了。

　　作為換標項目的負責人，李寧公司CMO方世偉從一開始就確定了“游戲規(guī)則”：不實行民主集中制，只有李寧和張志勇兩人對此有決定權(quán)。“一般公司換標有50%都會失敗。”方世偉告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“一個原因是參與決定的人太多，二是老板最終還是覺得原來的最好看，第三個是無法注冊。”

　　最初的設(shè)計是“相當顛覆的”，方世偉說，跟原LOGO完全不同。被否決后，李寧表達了自己的看法：不要動物形象;不要封閉式的圖案;最重要的是，體現(xiàn)“人”的概念，體現(xiàn)運動員精神。

　　當?shù)诙?個LOGO設(shè)計方案擺到李寧和張志勇面前后，他們都做出了選擇——而且是同一個。但接下來的“災(zāi)難測試”，卻否決了這一方案。原因是，因為與其它國家的已有商標近似，而無法實現(xiàn)全球統(tǒng)一注冊。

　　第三次提交的方案，選擇了李寧當年在鞍馬上創(chuàng)造的經(jīng)典動作“李寧交叉”作為靈感來源，最終獲得通過。

　　美術(shù)圖案的確定是容易的，更重要的是，品牌內(nèi)涵和調(diào)性的重新定義。其中關(guān)鍵要回答的是，如何處理專業(yè)與時尚的關(guān)系?

　　“我希望李寧公司根植于體育的本質(zhì)，我不反對體育的時尚，但純粹追求時尚的公司太多了，李寧公司不是這樣的公司。”李寧本人說。

　　這意味著李寧與KAPPA這樣的品牌的根本區(qū)別，后者事實上是汲取體育的元素作為時尚設(shè)計的靈感，它更接近于優(yōu)衣庫這樣的快速時尚模式。

　　為了在內(nèi)部終結(jié)專業(yè)與時尚的沖突，李寧公司現(xiàn)在把做專業(yè)類產(chǎn)品的設(shè)計師和做普通類產(chǎn)品的設(shè)計師直接劃開，“以前是一個人從頭做到尾，這樣的話會很有壓力。”方世偉說，時尚可以通過好的設(shè)計來表現(xiàn)，但它不是李寧品牌的含義。

　　李寧公司希望緊緊抓住年輕消費者的內(nèi)在特質(zhì)，獲得文化認同感。這體現(xiàn)在李寧的品牌調(diào)性中：聰明的幽默、率真、充滿好奇心和創(chuàng)造力。新的品牌DNA聚焦于四點：卓越一脈相承(Heritage)、激發(fā)一切可能(Inspiration)、無處不創(chuàng)新(Newplay)、中國體驗走向大未來(Chinese experience)。其中“卓越一脈相承”包含的靈敏、平衡、柔韌、精準之義，無不是中國人所擅長的運動特質(zhì)。

　　重要的是，通過這些關(guān)鍵詞再定義，讓李寧品牌與中國文化更緊密相關(guān)。在美國麻省理工學院斯隆商學院院長大衛(wèi)·謝米特雷看來，很多中國企業(yè)在試圖建立全球性品牌的過程中，并沒有把品牌和文化根源地建立起聯(lián)系。“我希望5年或者10年之后，中國企業(yè)會很高興地講述自己品牌的故事，并且采用的是把品牌跟自己國家的文化聯(lián)系在一起的方式。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》(詳情請于Gemag.com.cn查閱《學會說“是”》一文)。

　　對張志勇來說，這非常重要，只有這樣，品牌內(nèi)涵才“真實，有意義”。在產(chǎn)品中體現(xiàn)的設(shè)計思想、在店面布置中運用的元素才會讓消費者感覺到，這就是李寧。比如吊環(huán)，這個李寧當年擅長的體操項目器材，被廣泛應(yīng)用到剛剛啟幕的李寧第六代店中。

　　“我們需要的是戰(zhàn)略性的設(shè)計能力，這樣才能不斷累積品牌資產(chǎn)。”張志勇說。

　　不過，李寧換標被一些分析師認為是冒險之舉，大多數(shù)分析師隨后調(diào)低了李寧公司的資本市場評級。德意志銀行報告說，李寧公司還沒有擁有一個足夠強大的品牌和足夠好的產(chǎn)品，能夠與耐克和阿迪達斯在一線市場同場競技。樂觀的觀點比如來自瑞銀，他們相信品牌重塑和產(chǎn)品價格提升將會提高李寧品牌在中國消費者中的頭腦份額，不過短期內(nèi)也許會影響市場份額。

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　　越賣越貴

　　張志勇不會忘記2003年到2004年李寧公司的艱難時刻，這家原本雄踞中國市場首位的本土體育用品制造商很快被耐克和阿迪達斯超過。這讓張志勇意識到兩個問題：其一，中國的消費升級遠比想象得要快;更重要的是，這么多年李寧品牌一直在“為他人做嫁衣”，幫助國際品牌在二三線城市做消費者教育，而這些消費者一旦擁有更高的消費能力，立刻投入國際品牌的懷抱——這就是頭腦份額和市場份額的差距。

　　未來的機會在哪里?

　　李寧需要選擇自己的主戰(zhàn)場。德意志銀行提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2004年中國體育消費品市場最大的份額來自于200元人民幣以下的產(chǎn)品，占40%;300-500元價位的占30%;500元以上的占30%。但到去年，這個數(shù)據(jù)有了極大的變化，300-500元人民幣價位產(chǎn)品占比超過40%，與500元以上價位產(chǎn)品占比不相上下，而200元以下產(chǎn)品已經(jīng)降到12%。耐克和阿迪達斯之所以能在最近5年在中國獲得飛速增長，正是與消費者購買能力的提升有很大關(guān)系。

　　張志勇對未來體育消費品市場的判斷是，400元以上的價格區(qū)間將是市場最大增量的部分，李寧必須能夠做到“越賣越貴”。而在這一市場區(qū)間，李寧將與耐克和阿迪達斯展開正面抗衡。

　　現(xiàn)實逼迫李寧必須這樣做。

　　2008年中國體育消費品市場經(jīng)歷了前所未有的繁榮，緊隨其后的經(jīng)濟危機消減了消費者的購買熱情。2008年以前，這個行業(yè)5年復(fù)合增長率達到了30%，而去年市場增幅一下子掉到了11%。行業(yè)共識是，今年市場將會稍轉(zhuǎn)暖，預(yù)計增幅在15%左右，但長期來看將保持溫和增長的態(tài)勢。

　　同時，以往依靠分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢作為增長驅(qū)動力的模式現(xiàn)在瀕臨終結(jié)了。雖然在三四線城市還有繼續(xù)擴大零售終端的空間，但由于租金和人工成本的上升，單店利潤率卻在下降。以李寧為例，去年全年新增門店1004家，其中80%位于二三線城市，但同店銷售額增長卻從2008年25.8%的增幅一下子掉到了-2.3%。如果不是新增門店帶來收入增長的抵消，這簡直是難以想象的災(zāi)難。

　　來自李寧公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)顯示，店租成本已經(jīng)占到經(jīng)銷商銷售額的25%到30%，而李寧公司未來還計劃加大給予經(jīng)銷商的折扣，以彌補人力和租金成本的上升。德意志銀行分析師注意到，李寧不僅為重要城市的經(jīng)銷商提供50%的裝修補貼，對三四線城市的裝修補貼更是細化到每平米300-400元人民幣。

　　如此，提高坪效比(每平方面積的銷售收入)成為每家公司的頭等大事，這也逼迫李寧必須加大產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新力度。這意味著一個關(guān)鍵問題：李寧要做一個像耐克那樣的消費體育品牌，還是一個如迪卡儂那樣的零售商品牌?后者依賴的增長模式是強大的供應(yīng)鏈，以及分店規(guī)模和收益。對中國很多由代工商轉(zhuǎn)型而來的小品牌來說，其生意模式其實更像是一個零售商品牌：依靠強大的分銷能力來實現(xiàn)增長。

　　李寧顯然選擇前者。這意味著要和其它本土對手拉開距離。“體育用品行業(yè)的門檻是非常低的，大量做服裝、做鞋的企業(yè)都可以擠進來，”張志勇說，“但如果你要做一個有獨特個性和定位體育品牌，而且擁有體育本質(zhì)以及資產(chǎn)的品牌，就不那么容易了。”

　　除了努力向價格區(qū)間上端攀移，李寧還在2009年開始的5年計劃里把超大一線城市市場視為戰(zhàn)略重點。勝三(R3)管理咨詢公司總裁包貴革說，李寧現(xiàn)在成功地與安踏、361度等其它本土品牌拉開了一定距離。但要注意的是，超大一線城市的青少年與歐美的青少年更具相似性，與中國三四線城市的同齡人的共同點反而更少。因此，“要想在這一高端市場獲得成功，李寧必須花費時間好好了解國際上而不僅僅是中國的青少年的文化及流行趨勢”。

　　為此，在這次品牌重塑中，李寧對產(chǎn)品線也進行了整合，建立了一條單獨的專業(yè)產(chǎn)品線：頂級裝備(ATHLETICPRO)，改變以往專業(yè)線專供運動員而在零售渠道根本買不到的局面。張志勇希望，這些高端產(chǎn)品，能夠幫助提升李寧品牌在消費者中的頭腦份額，最終實現(xiàn)向?qū)嶋H市場份額的轉(zhuǎn)換。

　　同時，張志勇在今年3月重新調(diào)整了銷售系統(tǒng)的組織架構(gòu)，把整個中國市場分為華東、華北、華南三個大區(qū)，今后，將不再由總部統(tǒng)一開訂貨會，而是各大區(qū)按當?shù)厥袌鎏攸c來召開訂貨會，自主決定貨品搭配和上市時間。“先要改前臺，后臺的供應(yīng)鏈才會跟著改。”張志勇說。