“大嘴”當當賣百貨 一場“練攤”的長跑？

　　北京時間3月9日22:30之前，上市新股當當網將發布去年第四季度和2010年全年財報。這成為電子商務業界的期待。

　　誓做“中國亞馬遜”的當當網，在百貨類擴張進展緩慢的瓶頸未消前，其上市的第一份報表內容如何?

　　挑釁淘寶

　　上市后功成名就的李國慶又和馬云干上了。

　　2月21日，一向以大嘴形象示人的當當網聯合總裁、微博紅人李國慶表示：阿里巴巴出現欺詐，有2000多受害者，賠償170萬美金。CEO將辭職?繼而李國慶對阿里巴巴CEO接任人選提出質疑，“可接替者是淘寶CEO，暈倒。那我只好請衛哲喝在淘寶買的假拉菲了。”言外之意是把矛頭對準了淘寶的假貨。

　　其實，李國慶和淘寶網的矛盾由來已久。早在2005年，阿里巴巴旗下淘寶網剛成立沒多久，李國慶就曾通過媒體指出：淘寶把中國電子商務帶向歧途，并存在著真假不分，顧客難辨等問題。

　　如今，當當網已經在紐約成功上市，而從圖書轉型百貨直接要面對的競爭對手無疑就是淘寶。李國慶顯然在借用其“大嘴”本色為自己的當當謀份額，甚至到了不惜被網友指責“落井下石”的地步。

　　在接受采訪時，李國慶坦言，盡管外界喜歡將當當與京東商城、凡客誠品做份額比較，但在其看來，當當的競爭對手其實只有一個，就是淘寶。京東和凡客在李國慶的戰略定位中只是3C零售商和服裝自有品牌零售商，夠不上和當當這樣的綜合電子商務平臺的直接競爭。

　　只會練“嘴皮子”的當當?

　　上市前的當當網“企業性格”與目前的高調確實截然不同。

　　創立于1999年11月的當當網，其實是為數不多留存至今的中國電子商務界創業元老。但長達11年的當當網運營創業生涯中，李國慶和俞渝就只埋頭苦干了一件事：賣書。因此，馬云也抑制不住笑侃：李國慶和俞渝的“夫妻店”是兩頭傻笨蠻干老黃牛的一場曠日持久的“練攤”長跑。

　　2009年，當當網運營10年后首度實現盈利，利潤1692萬元。而此前的9年時間，當當虧掉3000萬美元，其盈利模式和前景也一直令業界困惑不已。而當當網上市當日，這對金牌夫妻的身價卻超過了10億美元。

　　上市的成功，使得老黃牛般的夫妻倆不再勤于“練攤”?

　　或許并非如此。據記者了解，當當網上市之后，雄心勃勃的李國慶將更多的精力投入到產品升級和用戶體驗上。目前當當網的產品已覆蓋至個人護理、3C數碼、服裝、文具、家具、汽車用品等全品類，特別加大了百貨品類的權重。在用戶體驗方面，推出了“讀書頻道”，提供買前的免費閱讀;而“社區”和“論壇”等功能加速了當當在社交化電子商務領域的布局，增加了用戶的忠誠度。

　　而繼京東商城、淘寶網都大肆加大自建物流比重后，當當網也終于邁入自建物流的陣營。

　　而當當網的模式與淘寶網啟動的物流戰略平臺模式相似。對于平臺化的電子商務企業來講，通過物流平臺，不僅可以幫助賣家解決物流配送水平滯后的瓶頸，同時也可以掌握商品的銷售信息，挖掘商品信息背后的巨大價值，帶來新的利潤增長點。{page_break}
 

　　百貨擴張緩慢制約盈利能力

　　1月26日，李國慶在微博上貼出自己對零售業商業模式的五大業態的理解，浩浩蕩蕩達十多條微博陣容，并稱是自己歷時3年，花幾千萬顧問費，請專業機構調研學到的經驗，希望拋磚引玉和網友交流百貨零售心得。

　　“心直口快”的李國慶幾乎是將當當發力百貨業的計劃全盤告知天下。

　　但，百貨是當當網人所共知的“短板”。

　　其“長處”是圖書。作為中國最大的圖書零售商，當當網擁有中國網上出版物零售市場50%左右的份額。

　　不過，對于目前B2C電子商務陣容的競爭激烈，當當顯然不能“啃書到老”。因為只限于圖書的單一優勢，當當股價上市后一度難見飄紅，折射的就是當當網盈利能力的飽受質疑。

　　據招股說明書，2010年前三季度，當當網的營業利潤率只有千分之一，2009年全年為千分之八，與多數人猜想的一樣，盈利能力仍然非常弱。如果圖書市場的盈利能力受到削弱或者費用率控制不得力，營業利潤隨時可能會由正轉負。

　　百貨化擴張對于當當一直甚為艱難。

　　2001年6月，當當網首次業務拓展，開通網上音像店。2004年4月，當當網開通時尚百貨專賣店，開始有計劃地逐漸擴張其產品線。2009年，當當又啟動“平臺B2C”計劃，采用自營加聯營兩條腿走路的戰略，吸引第三方商家在當當網上展示及銷售他們的商品。

　　在2010年的前三季度中，當當網營收同比增長55.6%，達到15.7億元，其中自營百貨業務同比增長159.8%，聯營百貨業務同比增長278.6%。盡管增速較快，但其圖書銷售份額仍占主要地位，百貨銷售比例偏低。

　　對此， 正望咨詢總裁呂伯望認為，目前仍以在線圖書銷售作為主營業務的當當網，面臨著卓越亞馬遜、京東商城、淘寶商城等競爭對手對圖書網購市場的搶占，若不能加速百貨化進程，將會處于被動及落后狀態。

　　因此，當當的上市融資2億美元都被聲稱是為當當百貨業的擴張做物流和技術的儲備。

　　李國慶顯然試圖做大做強當當的百貨業務，讓那些已經習慣在當當上買書的顧客更多地去為化妝品、手機、奶粉買單。

　　從當當回頭率的數據上看，這似乎并不太難。已經積攢了10年用戶的當當，如果可以提供更多的百貨，顯然比淘寶要具有兩個優勢——客戶不需要擔心選取不同賣家時要付雙倍的運費，也不需要擔心產品質量以及退換貨這樣的問題。

　　俞渝在接受采訪時也指出，當當進軍百貨有三方面優勢：一是積累起來的客戶資源，二是當當這個品牌已有一定的顧客認知度，三是當當有現成的物流、配送體系。“從收貨、收架、分揀、質檢、包裝到配送，當當都是現成的，不需要從零開始。”

　　但關鍵的問題是，當當如何經營才能與同類的線下、線上商城競爭，并且贏得比圖書更加可觀的利潤。而擺在李國慶面前的現實是，隔行如隔山，當當進軍百貨業更面臨許多挑戰。除百貨業品牌招商號召力有待培育外，俞渝坦言，當當急需彌補有經驗的購貨人員，他們搭手一摸，就能知道這個衣服是什么料子，含多少紗，多少毛。

　　好在，眼下除斥巨資討學零售百貨經驗外，李國慶近兩年已經為當當網引進了不少百貨業強手。2009年6月，來自于沃爾瑪的江強加盟當當后擔任百貨商品部副總裁。那個時候當當引入的另一位倉儲物流負責人也來自沃爾瑪，去年則是曾經在淘寶網任運營副總裁的COO黃若，黃若加盟之后，主要負責當當網的出版物商品部、百貨商品部、促銷部和網站銷售部。

　　但當當的物流配送也面臨挑戰。而呂伯望指出，當當進軍百貨，可能面臨的另一困難是現金流管理更為復雜。當當以前從出版商處拿貨，回款周期比較固定，多為3-4個月。百貨業則不同，有一周，有一月，還有更長時間的。

　　俞渝告訴中國商報記者，當當百貨除了自營之外，還有聯營伙伴，即供貨商將貨放在當當網上出售，銷售完之后，供貨商再與當當結算。為了加強管理，當當加強了IT系統的建設，特別是財務軟件這塊。

　　進軍百貨，當當網可以改變單一的盈利模式。但呂伯望同時也認為，當當仍要面對眾多競爭對手，包括卓越亞馬遜、京東商城、紅孩子等，他們紛紛從垂直B2C轉型到百貨型B2C。

　　淘寶方面認為，當當百貨有很大挑戰，配送、支付、管理跟不上會帶來很大的麻煩。“當當百貨分兩種：一種聯營店，一種自營店，聯盟店其實采取淘寶的平臺模式，可分散上述風險。但其無法與淘寶相比，淘寶量更大。”或許恰是出于轉型百貨無法避免的與淘寶的正面交鋒，李國慶才會聲稱，無論如何也要把賣假貨的淘寶拉下水。