易買得、樂華梅蘭相繼關店，洋大牌偃旗息鼓

　　由于國內經濟不斷走高，外資洋大牌卻“節節敗退”。

　　買斷加價不合國情

　　■代表企業：百思買

　　百思買作為全球領先消費的電子零售商，在今年2月22日，停止其9家在中國內地的品牌零售門店。同類產品價格高于蘇寧和國美電器，是國內消費者對百思買最直觀的印象。據了解，盡管被質疑，但百思買在定價方面并未妥協。

　　百思買將其在國外運營成熟的買斷后加價銷售的經營模式套入中國市場后，其在人員成本、商品采購價格等方面都不具備明顯優勢。與此同時，百思買的競爭對手卻頗為強大，國美、蘇寧等本土家電行業連鎖巨頭不僅在規模和價格層面優勢明顯，其還頻頻增加體驗店，不斷彌補此前相對薄弱的環節。

　　面對困境，百思買其實希望用其招牌式的“增值服務”來吸引消費者，但最終，面對國內家電廠商“一降到底”的策略，百思買一敗涂地。

　　百思買擅長的商業模式在中國市場似乎行不通，在遭遇連年業績低迷的打擊后，退出似乎也成了不可避免的結果。

　　簡單復制遭遇打擊

　　■代表企業：易買得

　　與百思買的顯赫背景一樣，易買得超市是韓國零售巨頭新世界集團旗下的大型綜合超市，其最大的特點就是“百貨超市”的經營業態。其在韓國擁有70家門店，占有韓國市場32%的市場份額。截至去年，易買得在華共有門店近30家。

　　盡管在韓國絕對領先，但其在中國卻遭遇滑鐵盧。據韓國媒體報道，根據該公司的數據顯示，易買得2010財年在中國損失了910億韓元（約為8400萬美元）。

　　在沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭加大在中國市場擴張力度的同時，易買得卻因虧損只能選擇在華收縮戰線。據悉，易買得拋出2億元的底價，準備出售其位于華北和華東地區的11家門店。

　　專家認為，易買得所出售商品的質量和價格都沒有優勢也缺乏特色。其敗退中國更深層的原因是易買得對自身的運營模式過于自信，對中國顧客的消費習慣沒有進行深入研究，也沒能得到供應商的最大支持。

　　經營模式四不像

　　■代表企業：樂華梅蘭

　　隸屬于世界500強企業法國穆里葉家族的樂華梅蘭集團創立于1923年，在全世界擁有700多家連鎖店，現已成為世界第四、歐洲第二大跨國裝飾建材零售集團。其同門兄弟還有歐尚超市、迪卡儂體育超市等15個大型國際連鎖集團。

　　樂華梅蘭2004年進京，歷經6年半的艱苦經營，其在國內僅開出北京兩家店。這與去年7月樂華梅蘭中國區總裁林伯怡“希望在中國做到1000家店”的表態反差明顯。

　　樂華梅蘭擅長的“法國家居模式”在中國零售市場似乎不那么“吃香”。在多變的國內家居零售業中，樂華梅蘭無法找到適合自己的求生之路。處處模仿其他零售企業的做法，卻學成了行業內“四不像”。而且，樂華梅蘭的一些做法傷了供貨商的心，從而失去了最大的“靠山”。長此以往，樂華梅蘭陷入經營困境也就不難理解了。

　　定位趨高導致遇冷

　　■代表企業：芭比娃娃旗艦店

　　2009年3月，芭比娃娃全球首家旗艦店在上海市場高調開業。今年，這個宣稱在全球每兩秒鐘就能售出一個玩偶的奢侈品牌，宣告了其首家旗艦店敗退上海。

　　今年初，全球最大的玩具銷售商之一，同時也是美國《財富》500強企業的美泰集團關閉了其首家芭比娃娃旗艦店。該旗艦店的歇業距離開業僅僅不到兩年時間。

　　盡管美泰方面強調，芭比娃娃不會退出中國市場，將旗艦店關閉“是出于戰略調整”，但業界普遍認為，芭比娃娃在華遭遇水土不服，是該店關閉的主要原因。

　　中國消費的心里對品牌和價格有一桿秤。同時，中國的消費者對芭比娃娃缺乏集體記憶和情感依賴。在這種情況下，一旦商品的價格超過消費者早已設定的價格界限，其必定不買賬。

　　事實上，目前中國已經成為世界第二大奢侈品消費國，這表明中國消費者并不排斥而且喜愛購買高端定位的商品。不過，不少消費者購買奢侈品是為了證明其高端身份，顯然芭比娃娃盡管是國外大牌，但其在國內消費者心中的認知度遠遠不如LV、GUCCI等品牌。

　　記者手記

　　洋大牌只是暫時離開

　　洋大牌大多仰仗自己在國外的成功運營經驗，將其經營模式簡單拷貝到中國市場，而沒有意識到中國市場的消費特殊性，出現水土不服的情況在所難免。

　　中國市場需要符合中國國情的洋大牌及其經營模式，但目前，洋大牌的本土化顯然做得不夠徹底。這些品牌所推崇的超前服務理念，對于現階段的大多數國內消費者來說，還不能成為促使消費者購買的理由。

　　專家指出，中國市場潛力巨大，任何一家外資零售商都不會輕言放棄。即便是目前已經關閉所有門店的百思買，也一再聲明“絕非退出中國市場”，其收購的本土品牌“五星電器”將成為其主打中國市場的新利器。這些品牌在失敗后，應該認真思考——究竟該以何種形象面對中國消費者，再戰中國市場。