鴻星爾克：品牌營(yíng)銷背后的智慧

　　近日，在朋友的一再推薦下，特意抽出兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間看了一部名為《點(diǎn)球成金》的美國(guó)影片。該片改編于美國(guó)當(dāng)代報(bào)告文學(xué)作家、財(cái)經(jīng)記者邁克爾·劉易斯的《魔球：逆境中制勝的智慧》一書(shū)，雖然講述的是美國(guó)職業(yè)棒球界一個(gè)以小擊大、麻雀變鳳凰的真實(shí)故事，但個(gè)人認(rèn)為將其比作是逆境中企業(yè)管理、突圍的教科書(shū)也不為過(guò)。

　　該片通過(guò)電影獨(dú)有的藝術(shù)手段，帶領(lǐng)觀眾從預(yù)算有限的奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)身上，看見(jiàn)顛覆傳統(tǒng)、以小博大的智能。同時(shí)也通過(guò)很多不同的細(xì)節(jié)，充分展示或暗示了編劇或者導(dǎo)演的或隱或現(xiàn)的真正的意圖：關(guān)鍵不在于擁有多少錢(qián)，而在于是否懂得把錢(qián)花在刀刃上。聰明地分配資源，是小團(tuán)隊(duì)突圍制勝最重要的成功關(guān)鍵。

　　像全球家電零售巨頭百思買，在闊別中國(guó)市場(chǎng)14個(gè)月后終于又回來(lái)了。不同的是，這次回歸的不是之前的BIGBOX的大店模式，而是采取了創(chuàng)新的小店—手機(jī)連鎖店的模式。盡管也受到了不小的質(zhì)疑，但在沒(méi)有找到更好的大店模式之前，用在其他市場(chǎng)相對(duì)成熟的小店模式重返，既彌補(bǔ)了中國(guó)市場(chǎng)品牌空缺的不足，同時(shí)也有效地降低了風(fēng)險(xiǎn)的概率。

　　鴻星爾克的故事也是以小博大的典型。論品牌，在2008年之前，充其量算是一個(gè)國(guó)內(nèi)二線品牌;論資格，它也不是奧運(yùn)會(huì)的任何贊助商。但這并不影響鴻星爾克在2008年奧運(yùn)會(huì)上大放異彩。鴻星爾克獨(dú)具慧眼的選擇了具備一定奪金實(shí)力項(xiàng)目的朝鮮奧運(yùn)代表團(tuán)。此外，鴻星爾克還成功助力中國(guó)女子舉重隊(duì)48公斤級(jí)選手陳?ài)葡加聤Z北京奧運(yùn)第一金。讓鴻星爾克品牌獲得充分曝光，提升品牌知名度和影響力。

　　這說(shuō)明一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，在奧運(yùn)營(yíng)銷戰(zhàn)中，必須要理性分析，選擇最適合企業(yè)的體育資源，才能達(dá)到最佳的效果。同時(shí)，也讓我想到一個(gè)問(wèn)題，2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)中國(guó)企業(yè)在奧運(yùn)贊助商戰(zhàn)中可以說(shuō)是集體潰敗，但這是不是意味著中國(guó)企業(yè)就會(huì)完全喪失如此難得奧運(yùn)營(yíng)銷機(jī)會(huì)呢。個(gè)人認(rèn)為，不一定。鴻星爾克不就在準(zhǔn)備么?說(shuō)不準(zhǔn)，戲外更有戲呢。

　　寫(xiě)到這，腦海里又浮現(xiàn)出《點(diǎn)球成金》影片里奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)總經(jīng)理比恩在挑選隊(duì)員時(shí)的片段。由于資金有限，比恩不可能依靠傳統(tǒng)的球探報(bào)告或者遵循常用的指標(biāo)來(lái)評(píng)判，而是采用了一套不同的數(shù)據(jù)和理論來(lái)挑選具有深厚潛力的選手。譬如，他不單單盯著“擊球率”這一指標(biāo)，而是更加強(qiáng)調(diào)“上壘率”。通過(guò)采用這套與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的球員評(píng)估辦法，比恩遴選了一批被市場(chǎng)低估的、價(jià)碼低潛力高的選手，以低薪打造了一只常勝軍。

　　在當(dāng)今的中國(guó)，在經(jīng)濟(jì)下滑的當(dāng)下，相信更多的企業(yè)都跟奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)一樣。那么作為企業(yè)當(dāng)家人的您，是不是也更加需要像比恩一樣的智慧呢—以小博大的智慧.