三胞集團袁亞非收購House of Fraser內幕

　　這里世界服裝鞋帽網的小編給大家介紹的是三胞集團袁亞非收購House of Fraser詳情。

　　三胞集團袁亞非收購House of Fraser(下簡稱HoF)詳情。HoF創立于清道光年間，為英國王室用品特許供應商。

　　南京新百的母公司是總部位于江蘇南京的三胞集團。三胞集團素來低調，然而近期一系列大手筆收購，還是在市場上掀起了引人注目的浪花。

　　南京新街口,因消費能力強勁而被稱為“中華第一商圈”。孫中山先生的銅像，矗立在新街口路中心。在一系列并購之后，從中山先生銅像向南放眼望去，新街口兩側已全是三胞集團的產業。

　　2014年4月3日晚間,有消息人士告訴第一財經日報記者,南京新百(600682.sh)已成功完成收購英國歷史最悠久的百貨公司House of Fraser公司的簽約。這筆以2億英鎊收購89%股份的交易，是中國A股有史以來最大的一筆上市公司境外直接收購，同時也是中國企業有史以來最大的零售業境外投資。

　　接近此次交易的人士向《第一財經日報》記者表示，這是證監會一系列放權新政之后，首個跨國并購無需前置審批的案例，這顯著降低了企業的交易成本，對企業是一份莫大的鼓舞。

　　收購英王室合作伙伴

　　作為英國和愛爾蘭領先的百貨業品牌，HoF已經有164年歷史，是英國最老牌的皇室百貨商店。HoF定位于“高檔”和“時尚”，提供自有品牌、采購品牌及特約品牌產品，包括女裝、男裝、美容、潮流飾物、家居用品及童裝等。

　　1849年，清朝道光年間。James Arthur 及Hugh Fraser 在蘇格蘭格拉斯哥中心開設他們的第一家店鋪，HoF的歷史由此開啟。當時英國工業革命初步完成，新帝國正處于如日中天的崛起時代，帝國的商業是全世界商業的領導者。

　　實際上，自從工業革命完成以來的1個半世紀中, 英國坐擁最廣闊的殖民地及其余暉，一直以商業、金融為產業樞紐。奢侈優雅的生活方式，是帝國生活氣質的主要特點。因此，HoF為代表的商業組織，可謂英國的比較優勢所在(相比之下，正如邁克爾波特的分析，德國人簡樸而注重科技和工業，故比較優勢不在消費領域，而在工業領域)。

　　HoF旗下60家商場和商業街經營其主要業務，地點橫跨英國和愛爾蘭的高客流量區域。公司擁有英國王室嘉許和授權，為英國皇室用品的特許供應商，公司CEO曾多次被女王召見。

　　而中國方面，也正是從道光年間開始，經歷了急湍奔涌的“歷史三峽”，商業如同離離原上草，在野火與春風的輪回中顛簸。

　　時代變遷，僅有20年歷史的三胞集團，完成了對HoF的收購。商業力量似乎正在進行某種歷史性轉移。

　　三胞發展迅速，該公司資料顯示，它是“一家以信息化為特征，以現代服務業為核心，集金融投資、商貿流通、文化傳媒、信息服務、健康養老等板塊于一體的大型現代化企業集團，旗下獨資及控股企業超過100家，員工總數超過6萬人。”

　　執行此次收購的是三胞集團旗下中國歷史最為悠久、規模最大的商店之一——南京新街口百貨商店，該店成立于1952年8月，是南京第一家上市公司。由此，三胞集團成為第一家進入英國百貨業的內地買家。

　　在本次交易之前，HoF由包括冰島銀行在內的眾多機構所持有。此前HoF曾兩度在倫敦交易所上市，2006年，由冰島銀行控制的Baugur牽頭組建財團，將HoF私有化。

　　上述此次交易的人士向《第一財經日報》記者表示，南京方面于2013年年底接觸這個項目信息，此后便快速跟進洽談。三胞方面聘請了華泰聯合和美銀美林共同負責此次收購。

　　擊敗紐卡斯爾聯隊老板

　　接近此次交易的人士告訴本報記者，此次并購過程一波三折，在交易的最后時刻，紐卡斯爾聯隊老板、英國零售業大亨邁克阿什利突然發起阻擊，而南京方面成功將其化解。

　　當地時間4月2日，一架來自中國南京的私人飛機緩緩降落在倫敦希思羅機場，三胞集團董事長袁亞非氣度從容地走下飛機。在運籌帷幄幾個月之后，等待他的，是這場收購戰最后的簽約儀式。

　　在這之前，憑借實力和中國市場的吸引力，三胞方面已經成功pk掉法國老佛爺百貨和來自中東的潛在買家。

　　一下飛機，袁亞非接到的信息卻是形勢突變。在前線談判的三胞集團執行副總裁仲之浩告訴袁亞非，英國零售業大亨，紐卡斯爾聯隊老板邁克阿什利在前一天突然發起阻擊，已經購買了一名小股東11%的股份,同時向其他股東發起收購要約。

　　看來，具有歷史感且一向以紳士著稱的英國商人，并不甘心帝國最古老、擁有王室榮耀的百貨公司被中國人并購。

　　袁亞非當機立斷，不去酒店，而是立即啟程去拜訪其他股東。經過一天時間的當面說服，在中國前景的吸引力之下，袁亞非成功爭取到了其他89%的股份，由此實現了對HoF的絕對掌控。

　　于是，既定的簽約被突如其來的狙擊戰拖后了一天時間，但最終有驚無險。

　　協同與整合

　　接近此次交易的人士告訴本報記者，2013 財年，HoF的銷售額近20億英鎊，EBITDA(息稅及折舊前利潤)金額為6100萬英鎊。2006年的私有化資本運作中，公司承載了總額計2.5億鎊年利率為8.875%的高息債券，這給公司帶來了高額財務費用，也給公司的凈利潤表現帶來了沉重的負擔。這是HoF近年來業績表現平平的原因，而對于新百來說，這正是投資機會之所在。

　　南京方面認為，結合目前的市場利率水平，通過債務重組可以輕易取得成本更低的資金，對HoF高息貸款進行替代，可以使HoF在短期即取得盈利。 {page_break}

　　此外，豪華裝修的折舊攤銷也吞噬了HoF部分利潤，對此，南京新百方面表示，未來要在電子商務以及裝修方面對HoF重新投入，這將顯著改善其盈利狀況。

　　從基本面分析，HoF健康狀況良好，其經營模式、運作經驗都給中國本土的商業企業很多啟示，也能夠與南京新百產生戰略協同效應。

　　HoF目前最強大的盈利動力是自有品牌銷售。其目前占銷售總額的14%，保守估計在2018能達到24%。引人注意的是其超高的毛利率，由于在自有品牌的運作中，百貨公司掌握了從設計生產到銷售的更長的價值鏈，其毛利高達70%以上，是聯營品牌的兩倍之多。

　　在經營模式方面，HoF已經從最為傳統的，也是中國百貨使用最廣泛的聯營模式，演變為聯營、買手和自有品牌混合的商業模式。其在2013財年的銷售占比分別達到53%/33%/14%。這一混合商業模式不僅能保持來自聯營模式的穩定的現金流，同時在有效控制風險的條件下，獲取來自買手和自有品牌模式的高收益，與此同時也有效達到公司整體差異化戰略的目的。

　　在電子商務方面，HoF的顧客可以網上訂貨并在任何一家HoF店內提貨。此項業務目前占網上銷售總額的38%;而在店鋪就近區域分析，此項業務所占的比例更可高達60%。

　　在供應鏈方面，目前其38%的采購來自中國，上述接近此次交易的人士對《第一財經日報》記者稱，如果將這一比例進一步提高，甚至利用三胞方面對亞洲市場的熟悉程度，尋找成本更低的ODM供應商，可能會進一步提高其毛利水平。

　　HoF正在加大投資全渠道O2O模式，因此需要大量的IT基礎建設和系統維護投入，上述人士稱，如果該資源轉移到中國境內，預計將減少1240萬英鎊成本。

　　南京財經大學資本管理研究中心教授宋文閣在接受本報記者采訪時表示，企業國際化是一國贏得國際競爭優勢，獲取支配全球資源權利的重要工具。而三胞此次收購國外銷售渠道，會影響中國出口產品的結構和方式，與簡單的出口貿易相比，具有更高的戰略層次。

　　宋文閣認為，并購后運營整合，是三胞方面面臨的主要挑戰，這依賴于人才支撐。

　　“國際化并購整合很不容易，很多中國企業走出去以后傷痕累累。管理協同、文化融合、資金調配等等，磨合中很多問題會出來。這一系列都要人才支撐。人才專業勝任力和企業人才機制是中國企業面臨的重要考題。”宋文閣說。

　　三胞集團的戰略拼圖

　　而在此之前的半年時間內，三胞集團先后實施了南京國際金融中心大廈(IFC)、以色列最大的養老服務公司Natali、美國上市公司麥考林等一系列跨國收購。

　　梳理公開報道可以發現，這些收購總金額已近百億元。

　　這些并購并不是孤立的事件，他們是龐大的產業冰山在市場上露出來的一角，是戰略拼圖中的某一塊。上述收購對應的是養老產業與智慧城市、商業零售布局。

　　三胞集團目前已經覆蓋金融投資、商貿流通、文化傳媒、信息服務、健康養老等板塊。

　　在金融投資領域，三胞是江蘇銀行、華泰證券、紫金信托等金融機構的民營股東，是軟銀賽富、紅杉資本、東方富海等著名基金的合作伙伴。2013年，三胞集團發起設立保險公司、民營銀行，以此為核心，包括擔保公司、小貸公司、租賃公司在內的金融產業平臺正式成型。

　　在商貿流通領域，三胞現擁有宏圖高科(600122.SH)、南京新百(600682.SH)兩家上市公司。收購南京國際金融中心(IFC)之后，更是一舉囊括“中華第一商圈”——南京新街口商業及辦公物業的“半壁江山”。

　　其中，宏圖高科的主營業務子公司宏圖三胞是中國最大的專業IT零售和服務企業。

　　三胞集團正在推進“百城千縣”戰略，在各地建設以“三胞廣場”命名的綜合體，目前江蘇徐州等地的項目已經開工。

　　三胞集團董事長袁亞非此前在接受《第一財經日報》記者采訪時表示，在多元化和專業化的選擇上，多元化有時是一個自然的過程。企業在一個行業之內成長到一定規模后，會感知市場容量有極限，企業此后的發展自然走向多元化。

　　有趣的是，雖然正在進行數十億規模的擴張性并購，但袁亞非其實并不熱衷于企業擴張。

　　袁亞非此前在接受媒體采訪時說：“我們中國的民營企業大多不缺‘向上’的精神，也不缺‘自省’的方法，但往往缺少‘平衡’的心態。可以說，民營企業出問題，往往都是撐死的，很少是餓死的。所以，‘平衡’是我們民營企業應該經常保持的一種心態。”

　　袁亞非在三胞的內部會議上，將三胞集團定義為“以創新為動力，以實業為基礎，以資本為手段”的控股管理公司。

　　一位投行人士對本報記者表示，三胞進行的并購,都是依托現有產業實體進行的協同化并購。例如，南京IFC與三胞旗下的南京東方商城一墻之隔，略加改造，就可使數萬平米的辦公物業變為商鋪，產生新的增值點;麥考林的收購，則為三胞發起成立的商圈網找到了“資本著陸點”;而三年前三胞所收購的國內最大家庭健康養老公司——安康通，正是以色列Natali模式在國內的復刻，此次進一步將“師父”Natali納入囊中，將鞏固領先優勢。他認為，這種產業生長型并購，是三胞與其他企業在并購方面的不同之處。