雙面夾擊 服裝企業如何突出重圍

　　中國服裝市場零售額在2011-2013年連續三年增速放緩，2014年增速與2013年基本持平，這是來自羅蘭貝格的統計數據。

　　這家歐洲管理咨詢公司在過去4-5年時間里研究了幾十家在中國市場年銷售額10億元以上的服裝品牌，近日發布了《服裝行業的十大命題》。羅蘭貝格在這份報告中指出，按照以下十個問題審視自身發展，服裝企業才更有可能從庫存壓力、電商沖擊、品牌定位和設計矛盾等困境中突圍。

　　命題一：開店不賺錢，怎么做渠道?

　　服裝品牌廠商普遍認為其渠道應該下沉，因為低層級渠道(如三、四線城市)是拓展市場的主要潛力所在。然而，現在擺在很多服裝企業面前的難題是，線下開店已不再是營收的主要增長來源。

　　只有像優衣庫這樣的快時尚品牌才是例外。優衣庫進入中國市場已經有14年。在過去兩個財年中，優衣庫每年在中國內地市場新增門店都超過80家。去年10月，其母公司日本迅銷集團全球高級執行副總裁、優衣庫大中華區CEO潘寧在接受媒體采訪時曾表示：“在中國內地市場目前的316家店鋪中，超過100家店鋪集中在北上廣深這四個城市，未來肯定要滲透到二、三線甚至四線城市?！边@家日本品牌同樣看重線上渠道的發展，早在2009年就登陸阿里巴巴天貓平臺，它的京東旗艦店于今年4月17日正式上線，而同步投入營運的還有京東為它開辟的上海專屬貨倉。

　　命題二：需要多品牌齊頭并進嗎?

　　支持者認為品牌延伸可以搶占資源，并降低新品牌的市場導入費用，反對者則擔心品牌延伸存在風險。

　　近日重登A股IPO之路的國內女裝企業拉夏貝爾集團堪稱多品牌模式的代表，旗下有La Chapelle、La Chapelle Sport等在內的8個品牌，涵蓋男裝、女裝和童裝，由此贏得了廣泛的客戶群體。業界人士質疑這樣的擴張策略，但據拉夏貝爾財報顯示，該集團2014年營收78.14億元，凈利潤5億元，同比分別增長25.5%，毛利率連續三年保持在68%以上。

　　專注于單品牌發展的公司更不乏成功案例。羅蘭貝格認為各種模式都可能成功，但如果僅因為主品牌增長乏力，試圖通過開發新品牌來尋求利潤增長點，由此誕生的新品牌難免諸多后患。

　　命題三：該不該借廣告造勢?

　　服裝行業的門店本身承擔著銷售和宣傳的雙重功用，商家們在真正意義的廣告宣傳上該投入多少?

　　勁霸男裝、海瀾之家、七匹狼等國內中高端男裝品牌時常出現在央視。與女性消費者相比，男性對品牌的忠誠度更高，但對服裝本身的挑剔程度較低。在部分地區，男裝的炫耀性消費更為明顯。因此羅蘭貝格認為，男裝廣告的效果更好。

　　命題四：款多量少or款少量多?

　　服裝品牌的產品模式根據款式與數量可分為四類：款少量少、款多量少、款多量多、款少量多。

　　“例外”是款少量少的代表，力求在高檔環境中以少量的貨品制造精致和稀缺感，再配以高素質的員工，以一對一甚至多對一的形式提供售前售后的全方位服務。

　　Zara走的則是款多量少路線，單季新品款式繁雜，種類多到超出大部分單個門店的陳列容量;而其相應同款庫存也被壓縮，暢銷款式的熱賣型號甚至出現短時間內斷貨的現象。設計團隊、規模效應和物流成熟度等優勢也制約著試圖效仿Zara的同行。

　　對于“款多量多”與“款少量多”的品牌，前者一旦業務需求沒有達到國際化大企業的標準，很容易造成庫存風險;后者很大比例為基本款，前期的產品規劃，市場研究等是其關鍵所在。

　　企業在品牌發展的上升和下降期間，尤其重視新款式和新類別的開發。羅蘭貝格認為，企業應當建立相關的機制，調節二者動態平衡。

　　命題五：重設計還是重企劃?

　　很多服裝企業最初由設計師背景的創業者開創，設計開發自然成了主導;國內的商品企劃行業并不成熟，在企業發展方面，企劃部門在話語權上往往處于弱勢。羅蘭貝格認為，設計開發和商品企劃在一定程度上應該根據服裝品牌的設計性和商品特征進行權衡。

　　命題六：選擇配貨還是訂貨?

　　國內服裝企業的銷售模式大致為：總部配貨、子公司和加盟商參加訂貨會、或者店長直接訂貨。配貨制門檻低、易管理，但對市場的反應周期過長，容易產生積貨或者缺貨的情況;訂貨制的模式更加靈活，但缺乏資金和經驗的經銷商會承擔更多風險。還有區域訂貨、總部指導，但總部和區域或店長之間有時也有分歧。

　　Zara采用的就是單店訂貨模式，由店長根據市場變化直接向總部訂貨。店鋪經理從每天的銷售報告中掌握好賣和滯銷的產品，每周兩次及時補貨或訂貨，確保商品流動性，并將庫存壓力減到最低，加快品牌反應速度。不過，它對整體供應鏈和店長的綜合能力提出了更高要求。

　　命題七：能否兼顧成本、速度與質量?

　　大多數情況下，服裝廠商很難兼顧成本、速度與質量。

　　Zara無疑是速度的代表，在部分產品上甚至可以實現兩三周完成從設計到上架的工作，遠遠領先于行業半年左右的平均時間。Zara總部的產品經理會在收到訂單的兩個小時內，將新品及補貨訂單統一整理，發送到物流中心，而物流中心將在此后的8小時內完成產品從打包到出廠的全部流程。如果是送往歐洲各國的門店，物流中心將用貨車或卡車承運，確保在36小時內送達，歐洲以外的國家和地區，則全部用飛機運送(造成一定程度上的成本損失)，確保48小時內送到門店。不過Zara出口到中國的產品也曾因多次抽檢不合格被中國國家質檢總局點名。

　　命題八：重資產還是輕資產?

　　服裝業的資產模式有了更多選擇空間。例如，選擇重資產模式并不一定要自建工廠，對供應商進行投資也是一種方式。如果選擇輕資產模式，要考慮對供應商的集中程度如何把控。羅蘭貝格分析認為，集中供應商可以做到低成本，且質量穩定，而分散供應商更能帶來速度上的優勢，防范風險。

　　命題九：如何玩轉線上與線下?

　　要不要做電商O2O已不是重點，重點是線上線下的平衡如何實現。

　　戶外服裝品牌Northface 2013年起布局數字銷售。當年9月，獨立官網“去野吧”和天貓旗艦店問世，12月移動APP上線。有別于一般官網單向推銷產品的做法，“去野吧”將用戶體驗通過數字媒體或電商等方式結合在一起，加大了用戶與品牌間的互動，同時，Northface和一些戶外聚樂部經常聯手推出各類戶外活動。短短1年內，The North Face的電商銷量(在沒有大折扣和大量投放的前提下)同期增長10倍，全年增長13倍。

　　命題十：真的需要大數據嗎?

　　服裝業的“流行”特質，使得理性的大數據很難精準地解釋未來趨勢和感性需求。

　　羅蘭貝格建議企業不要把過多精力和財力放在海量數據的收集上，而忽略了數據處理。要避免因信息冗余導致的應接不暇。事實上，大數據時代并不存在一套萬能的數據分析模板，企業應該根據不同時期的不同要求靈活應變。