“戰略大單品”， 它的戰略性體現在哪里呢?

　　企業經營，產品為王

　　中國企業一度被“定位”、“心智”、“傳播”等等虛幻的概念搞昏了腦袋，一度忽略了企業經營的核心，是在經營產品。產品，也只有產品，才是企業的根本。

　　研究中國市場環境后，曾經給所有營銷元素重要性做了一個排序，分別是：產品——通路——品牌。這個排序，還是非常符合中國市場實際的，至少是符合前30年中國市場的實際。

　　企業所有的經營，戰略也好，品牌也好，營銷也好，渠道也好，其核心，都是圍繞著產品或服務而展開經營。

　　“營銷是毛，產品是皮”，“品牌是毛，產品是皮”，沒有產品，企業的營銷和品牌，“皮之不存，毛將焉附”?

　　企業的經營，其實就是為了滿足需求而提供供給的過程。這個供給，最核心的，就是供給產品。沒有好的產品，如何能將企業與消費者連接起來呢?

　　沒有好的產品，企業品牌依附在哪里呢?

　　沒有好的產品，渠道賣什么呢?

　　沒有好的產品，企業經營什么呢?

　　產品，也只有產品，才是企業經營的核心。

　　所有品牌的背后，都是以強勢的產品為依托的。

　　一個品牌的從小到大，起源于具體產品的成功。在品牌的初級階段，品牌是依附在產品身上的。這個時候，產品如果是品類創新型產品，即戰略性產品的話，那么，戰略產品將快速取得消費者的認可。

　　消費者一旦將他們對戰略產品的功能和品質等特點的認同，簡捷地歸結到品牌上，形成一個品牌概念，此時，一個成功產品就帶出了一個成功品牌。

　　研究中國市場環境后，曾經給所有營銷元素重要性做了一個排序，分別是：產品——通路——品牌。這個排序，還是非常符合中國市場實際的，至少是符合前30年中國市場的實際。

　　改革開放三十年來的實踐證明，成功做大規模的企業，都是那些產品質量好、渠道運營好的企業。娃哈哈、格蘭仕、美的、海爾、農夫山泉、康師傅、伊利、李寧、安踏、美邦……“產品力，就是銷售力”，這些成功的企業，之所以成功，首先是因為產品的成功。產品，是這些企業增長的最大驅動力。

　　讓企業回歸營銷的原點，讓企業回歸品牌經營的原點，這是筆者急切呼吁的。產品為王，產品驅動，特別是戰略大單品驅動，是中國企業一直應該堅持的成功之本。

　　產品多子多福重要，還是戰略大單品重要?

　　很多企業，尤其是有一定規模和實力的企業，它們往往不只是擁有一條產品線，不只是生產一種產品，而是同時擁有兩種或多種產品組合。

　　那么，對于這種類型的企業，是多產品重要還是戰略大單品重要呢?

　　對于中國絕大多數企業來說，更多的企業相對而言還是實力弱、規模小，還處在發展的階段，遠遠沒有發展到成熟階段。對于正處在上升期的中國企業而言，通常會遇到這樣的問題，是多產品重要還是戰略大單品重要?

　　咨詢沈志勇認為:戰略大單品，比多產品更重要。為什么呢?

　　因為中國的企業，絕大多數還是處在發展或上升的階段，企業實力和規模都很有限，在這種情況下，如果貿然采取多產品策略，而不培育自己的戰略單品，往往會面臨很大的風險。

　　一方面，企業財力、物力、人力都有限，開發多種產品組合，勢必會在單個產品方面投入有限;那么，這種未能集中企業資源去打造的產品群，一旦推向市場，它能夠贏得消費者的認可嗎?很顯然是不能的。

　　另一方面，產品同質化越來越嚴重，市場競爭越來越激烈，只有真正具創意、有實力的產品和服務，才能夠在這種市場環境中有贏的機會。反之，那些平庸的產品和服務，往往得不到露臉的機會。

　　相反的，如果企業能夠專注于一個產品或服務，兢兢業業地把這個產品和服務搞好，那么，它就有贏的可能。在目前的市場環境中，廣撒網往往捕不到魚，相反，如果專注一個產品和服務，并把它做到極致，往往會取得巨大成功。

　　這就是提煉出來的戰略大單品戰略。

　　所謂大單品戰略，就是實力和規模都有限的企業，不要貿然擴大自己的產品線，不要存有廣種薄收的夢想。與其廣種薄收，不如瞄準當前市場上最具發展潛力的產品品類，進行品類創新，集中力量培育出自己的戰略單品，依靠戰略大單品的突破，去建立品牌。

　　在中國，很多堅持大單品戰略的企業都有很好的現在和更加光明的未來，相反的，很多盲目擴張、急于冒進、貪大求全的企業，往往還在泥濘不堪的沼澤地里掙扎。

　　這方面比較經典的案例很多，我們就拿六個核桃來說吧。

　　在隆重推出六個核桃之前，養元涉足的品類很寬泛，市場主流飲料品類都有進入，如碳酸類、果汁類、含乳類等，品種竟達15個之多。

　　這樣的后果就是企業經營不聚焦，市場營銷力量明顯分散。在市場上的表現就是，旗下的這么多產品個個要死不活，銷售都差強人意。

　　養元痛定思痛，后期通過聚焦產品，最終選定了核桃乳作為突破重點。于是，混亂的營銷，終于有了方向和重點。

　　通過推出六個核桃這個大單品，養元取得了巨大的成功，使企業重新煥發了青春和活力。2005年創立養元六個核桃品牌，2006年銷售額3000萬，2011年銷售額30多個億，2012年持續增長……養元六個核桃的大單品戰略一飛沖天，勢不可擋!

　　未來的企業競爭，是大單品與大單品之間的競爭

　　所謂“戰略大單品”，是相對于常規的戰術性產品而言的。既然稱之為“戰略大單品”， 它的戰略性體現在哪里呢?

　　戰略大單品的誕生和推出，不是為了企業戰術性的目的，而是為了企業戰略性的經營目的。

　　不是為了企業戰術性目的而推出，體現在它既不是為了簡單的市場細分，也不是為了豐富企業的產品線，更不是為了阻擊對手，而是為了迎接一種新的消費需求結構的改變的戰略目的而誕生，是為了創造一個新市場而誕生，為了創造一個新品類而誕生。

　　它的戰略使命，是為了成為新市場的王者，成為新品類的代表性品牌，成為自己品牌做大做強的核武器，成為滿足消費需求結構新改變的主力產品。

　　因此，這個“戰略單品”，就不能用我們常規所講的明星產品、核心產品、跑量產品、形象產品、阻擊產品這些概念來進行概括了。它的內涵和使命，要遠遠高于這些產品概念。

　　所謂“戰略大單品”，為什么不叫“產品”或者不叫“新品”，而叫“單品”呢?

　　那是因為，筆者經過多年研究發現，不管是品類剛剛創新的中小企業，還是已經做大的中大型企業，它們之間的競爭，其本質是單品決勝，而不是產品群決勝。

　　中國的成功企業之所以成功，往往就是因為都有一個大單品。比如：

　　康師傅的紅燒牛肉面，70億，康師傅公司一年銷售額的40%來自于紅燒牛肉面;

　　娃哈哈的營養快線，2011年銷售額150億;

　　金麥郎彈面，15億;

　　蒙牛的酸酸乳，2005年就超過了20億;

　　特步的烽火鞋，年銷量高達120萬雙，迄今已推出了第15代……

　　但是，中國企業，即使是成功的中國企業，也只停留在品類代表品牌的層次，還沒有成為長壽品牌。

　　世界級的成功企業，往往都有好幾個大單品，而且，它們很多都是長壽品牌。比如：

　　可口可樂公司年度銷售額超過100億美元，它在全球各地有500余種產品銷售，有兩三個大單品;

　　寶潔這種航母型公司，擁有300多個單品，年度銷售額超過10億美元的大單品就有10個;

　　箭牌公司現在年度銷售額超過了50億美元，在1920年的時候，箭牌口香糖年度銷售量就達到了92億塊，成為了當時世界上最大單品(綠箭)的公司……

　　所有品牌企業的品牌經營，都是以戰略單品的經營為核心而貫穿始終的。

　　由于新品類不為大眾所了解，企業本身實力也有限，所以，企業在剛剛進行品類創新的時候，最有效的策略就是，集中全部力量于單點進行突破。在產品方面，就是集中全部力量于單品類而非多品類，采用單品突破的模式，快速切開市場。就象從品類創新一開始，王老吉即是以紅罐這個單品為核心，美即即是以面膜為核心，泰昌足浴盆即是以金泰昌1017為核心。

　　利用戰略單品突破策略打開新品類市場之后，企業進入發展階段。這個時候，由于消費群的分化以及細分渠道的需要，企業有必要圍繞著戰略單品這個核心，進行產品線的規模化擴張。即使如此，在發展階段，企業銷售額的爆發，仍然是最大限度地來自于戰略單品的銷量爆發。

　　當企業渡過發展階段，銷售規模做大之后，大企業與大企業之間的產品競爭，就變成了針尖對麥芒、大單品對大單品之間的大單品決勝階段。這個時候，行業頂級企業之間的較量，是在大的基礎上能夠做強市場份額、提高盈利率的大單品之間的較量，最終的輸贏結果，是以這種規模化的、強勢的大單品來分出高低。就象方便面行業里的康師傅牛肉面和統一老壇酸菜面之間的競爭那樣，就象碳酸飲料里的紅罐可口可樂和藍罐百事可樂之間的競爭那樣，就象洗發水里的寶潔海飛絲和聯合利華清揚之間的競爭那樣……都是屬于大單品對決的競爭態勢。

　　所以，未來，企業與企業之間的競爭，是大單品之間的決勝。沒有大單品，就沒有強勢的品牌;沒有長壽的大單品，就沒有長壽的品牌。