阿里與京東發力新零售 誰能占領下一個零售時代？

　　“我希望大家記住，這五個新將會沖擊很多行業，今天我們先提了，不要二十年以后說我們又破壞了你們。”

　　今年7月，在停辦五年后再度重啟的天下網商大會上，阿里巴巴董事局主席馬云親自放話，暗示零售業將迎來大變局，阿里將攜“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術、新能源)幫助網商渡過難關。

　　他的老對手京東也沒閑著，阿里的網商大會前一天，京東集團創始人兼CEO劉強東發表署名文章，叫板“新零售”，稱零售不存在新與舊，改變的是零售業基礎設施，同時造出“第四次零售革命”概念。

　　不管叫“新零售”還是“零售革命”，高調造概念的背后，是稍有放緩的網絡購物交易規模。據國家統計局數據，今年前7月，全國實物商品網上零售額同比增長28.9%。雖然仍保持高速增長，但增速放緩，過去兩年，這一增幅都在三成以上。

　　這些曾經的實體零售“入侵者”意識到，當電子商務的人口紅利衰退，想繼續在零售業中攻城略地，單憑一己之力遠遠不夠的，需要包括實體零售在內更多力量的加入。

　　于是，一波針鋒相對的造勢過后，這些“入侵者”改稱自己為“賦能者”，在二三線城市乃至鄉鎮、農村重新規劃戰場，一切實體都變成了可以改造的對象，一番“合縱連橫”正在開啟，一場零售與消費的變革也徐徐展開。

　　“以長擊短”

　　表面來看，兩大電商巨頭的種種言論似乎是在闡釋行業趨勢，其實都是以自家業務作支撐，突出強項，弱化短板，在零售業變局時代，論證自身業務的合理性，展示“引領這場變革”的可能性。

　　以阿里巴巴的“新零售”為例，作為“五新”戰略之一，其提出未來將改變的與網商相關的供應鏈、全渠道、線上線下融合、物流、金融支付等多個領域，實則覆蓋了阿里巴巴、螞蟻金服、菜鳥網絡等阿里版圖內的幾大業務板塊。

　　阿里巴巴集團CEO特別助理沖虛對記者解釋稱，“我們思考的‘新零售’是基于天貓為底座，集合整個集團各方面的能力來構建的生態體系，用數據驅動完成對商業里面的三個要素——人、貨、場的重構。”

　　可見，“數據”才是阿里“新零售”的核心，背靠的正是阿里長期平臺化運營思維下，以天貓為主的電商平臺飛速壯大所產生的龐大的GMV(商品交易總額)，而這正是京東的短板。

　　京東的“零售基礎設施”定位，背后依托的是它在垂直領域的重資產模式。

　　以物流為例，京東花費數年的人力物力，投資構建了一個覆蓋全國的倉儲、快遞網絡，京東平臺上的店鋪很長一段時間都是以自營為主，這在早期成為了京東的核心壁壘，但“護城河”也影響了業務擴張，長期形成的閉環很難突然開放。

　　盡管最近幾年，做電子產品銷售起家的京東也在不斷拓展服飾、食品等其他大消費品類，但它的GMV規模仍遠不及阿里。并且，除了運營10年的重物流模式正在顯現速度和穩定性上的優勢，在京東版圖上其他業務，京東金融、京東云等都相對年輕，難以對標已經獨立的螞蟻金服、阿里云，僅足以勉強支撐它的“基礎設施”理論。

　　同樣的，阿里開放平臺業務模式的不可控也在顯現弊端，今年6月菜鳥物流和順豐矛盾的激化，為阿里“大數據”的可靠性蒙上了陰影，而對手似曾相識的業務版圖擴張，也讓競爭越發焦灼。

　　于是，雙方都開始在從各自的擅長點出發，拉攏合作伙伴，希望壯大陣營。

　　京東的核心在于強調開放意識，京東集團首席戰略官廖建文稱，“企業與企業之間的生產關系，從老虎和羚羊的關系變成共生、互生、再生的盟友關系。”

　　而馬云則在明晰阿里巴巴的邊界，強調“阿里巴巴不能把別人的飯碗都搶光，因為我們今天體量過大，我們必須做別人不愿意做、不能做，但又不得不做的事情。這是阿里巴巴的定位，也是我希望的國有企業給中國經濟帶來的定位，就是應該做那些民營企業不能做，但又不得不做的事。”

　　這場零售變革大戰，變得愈加有看頭。

　　磨合期的煩惱

　　不管叫“新零售”還是“零售革命”，理論層面是一回事，而到了具體落地時，當一些不確定性才涌現出來，“賦能者”才會發現，變革零售業的夢想要實現并沒有那么簡單。

　　其中最顯著的挑戰在于，由于零售業本身鏈條過長，各環節參與者構成復雜，利益難以統一，合作的背后難免貌合神離。

　　以天貓一直著力推動的“三通”(商品通、會員通、服務通)為例，打通各環節的數據是阿里“新零售”的基礎，但至今進展緩慢，即便對于銀泰這樣的阿里版圖內核心成員，“會員通”依舊是難以解決的問題。

　　銀泰執行董事兼CEO陳曉東對記者說，“會員通不是難在技術，而是利益重新分配。每個公司都把會員認為是自己的核心，雙方在做賬號打通時，基于商業的決定因素大于技術層面的因素。”

　　在電商和實體零售沖突融合的階段，類似由“利益重新分配”問題引發的矛盾不在少數，它幾乎存在于品牌方、實體零售渠道和電商之間合作的每一個環節。

　　舉個最簡單的例子，顧客如果在線下體驗試穿服裝之后去線上下單，線下的服務人員要怎么獲取傭金，如何來平衡線下和線上的分成，目前都沒有很好的解決辦法。

　　天貓事業部服飾綜合運營資深經理子清說，阿里曾經給商家提出過一種利益分配模式：導購角色負責引導消費者進行加購行為，銷售角色掌握著門店的發放貨權，而電商除了作為收銀或者產生利潤的渠道，未來還會擔任服務的角色。

　　這種利益分配構想改變了舊有線下的整體分成體系，也在無形中放大了電商的權利，弱化了線下銷售和導購的分成模式，雖然從長遠來看可以提高商家的利潤，卻不利于促進線下銷售人員的積極性。其涉及的人與利益的博弈，對于電商來說，不是一個理想化模型可以解決的。

　　天貓還試圖通過一些新嘗試來解決這個問題，在去年年末和今年年初，銀泰與天貓聯合打造了家居館和零食館，店內掃碼購買，實現線上、線下同款同時同價，而這些場館均采用“合伙人制度”，與互聯網公司同步。

　　但僅憑這些小嘗試，龐大的新戰略難以落地，在進展緩慢的情況下，電商們把這場零售新變革的突破點瞄準了數量龐大的便利店。

　　這會成為新的契機嗎?

　　“A還是B”

　　在中小城市和廣大鄉村，便利店大多以“夫妻店”的形式存在，這些外來的“賦能者”突破的第一步，就讓原始商業生態下的“夫妻店”主們做一個“A還是B”的選擇題。

　　京東自2014年年底開始在縣級城市開設“京東幫服務店”，截至去年年底，“京東幫服務店”開店數量已經突破1700家，主要解決配送的問題;阿里也在去年年底推出了“零售通”，切入點是幫助除農村外的中國二～四線城市已有的700萬家夫妻店建立完整的數據化運營體系。

　　不同的是，前者側重通過物流能力提高配送效率，而后者側重幫助店主對接品牌方，解決上游供應鏈的問題。

　　但隨著今年4月劉強東推出了“百萬便利店計劃”，統一采用京東的供銷體系，向供給側發力，二者對標的業務相似度又有加強。

　　對手間的競爭以外，電商們仍然要解決一些共同的難題，諸如，讓品牌商進入零售通體系容易，但如何讓供應鏈末端的夫妻店也在線起來?原有供應鏈錯綜復雜的環節中，人與利益分配的問題，將是技術以外永恒的難題。

　　當然，除了改造類似“夫妻店”這樣的舊有業態，電商巨頭還在試圖從一些新的業態中尋找突破口。這些新業態，才是電商們下沉實體所帶來的與以往舊有零售業態完全不同的創新。

　　以阿里的盒馬鮮生為例，它是第一家推出30分鐘3公里的B2C電商，與此同時，行業內普遍配送速度僅能達到三小時。

　　這個運送效率的背后，是盒馬創新出的賣場與倉儲集于一體的新業態。沖虛對《財經國家周刊》記者說，“盒馬表面看上去是一個超市，其實它的本質是倉和配。”

　　盒馬鮮生創始人侯毅告訴《財經國家周刊》記者，“商超類傳統零售企業每年每平方米是1.5萬元左右營業額，而盒馬在今年已經實現了5萬元的行業內最高坪效，其中北京十里堡店開業一個月實現盒馬單店銷售第一，100多萬的銷售額。”

　　盡管單店業績看起來不錯，但3公里的設定要求盒馬要高密度開店，在這背后，如何快速拓展店鋪的同時保持單店銷售額，如何篩選合資方來保證品控等諸多難題依然待解。

　　盡管擺在眼前的困難還有很多，但要知道，今天發生在中國零售行業的一系列變革，很多不同以往的全新嘗試在全球范圍都沒有可參照的范本，它在行業內產生的影響卻似乎證明，這條路的方向是對的。

　　關于未來，可以預見的部分是，這場由技術推動的零售業大戰，正在撼動傳統零售幾十年來的舊有體系，甚至正在延伸至覆蓋人類生活方方面面的各個行業，在“新零售”以外衍生出更多的“新XX”。

　　變革周期的B面是，無論是率先進行互聯網轉型的傳統零售還是積極擁抱實體的電商，沒有一家已經進入了平穩安全期。在各種新概念背后，帶給消費者真正更好的新體驗，才是占領下一個零售時代的關鍵。

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