速度之美，向來讓人沉醉

　　而鞋業巨頭奧康把競爭的焦點也歸結在速度上，使得我們要討論的這個案例別開生面。

　　奧康這樣思考的背景是，整個鞋業的發展處于非常時期，以號稱中國鞋都的溫州為例，2010年的統計數據顯示，鞋企已從巔峰時的6000家下滑到2000家，洗牌慘烈。奧康也有深刻感受，奧康集團董事長王振滔算了這樣一個賬，外匯匯率變化導致出口業務的利潤損失了2~3個百分點；原材料，如化工膠水等隨石油價格猛漲，材料成本上升了15%~20%之多；勞動力成本自新的《勞動合同法》實施以來又上升了10%~20%.這個行業正常年份的平均利潤率只有8%~9%,在成本上漲的壓力之下，利潤壓力可想而知。王振滔說，現在已經不是大魚吃小魚、快魚吃慢魚的時代了，而是獅子吃老虎的時代。

　　危機之下總能思變，這時迸發的智慧往往最有價值。

　　奧康發現，隨著鞋類企業在產品、顧客、定價上的高度趨同，競爭的關鍵就在于比拼速度。奧康的實踐就是，將新品上市的傳統四季分解成八季，即將春夏秋冬每個季節又分別劃分為兩個小季，并針對每個小季的特點設計開發新產品。產品設計必須快，生產必須快，上市必須快，補貨也必須快，實現產品在新鮮期內完成銷售。效果已經看到，奧康的銷售額比去年同期增加了30%,利潤也增加了20%.

　　一年八季還是四季，這其實體現出的是企業快速反應機制問題，我們現在倡導的是像賣水果一樣賣鞋子，要求最快滿足消費者的需求。王振滔這樣解釋。這實際上是把過去的運轉周期增加了一倍，就像做雜志的由月刊變成了半月刊，做飯館的從只做晚餐到午餐也做，許多工作增加了一倍，很考驗企業的綜合實力--會不會在高速運轉中變形與失控？

　　像賣水果一樣賣鞋

　　更工業化生產和渠道提出了新的挑戰。

　　奧康是在2009年上半年試行一年分八季進行水果式營銷的，杭州地區的分銷商瞿曉玲當時第一個反應就是，貨品太多，店面費用肯定會增加，而且單品的成交價也會除低，整個毛利會下滑。

　　而奧康事業部總經理羅會榕也承認，這非常考驗區域分銷商對市場的閱讀能力與對產品價格的把控能力，但一旦操作得當，爆發的能量是巨大的。瞿曉玲擔憂的問題都在實踐中解決了，杭州片區銷售額在2010年一季度同比增長30%.

　　她最明顯的感受是，新的營銷方式對產品線進行了最大的延展，針對客戶進行了精密的劃分。快速營銷的方式實際上提高了店面的資金周轉率，單店的費用率也在下降。這中間的奧妙在于：我們在每年9月開始賣棉鞋.

　　現在，鞋的功用已經發生了很大的變化，不再是穿到破才換的耐用品，更新周期已經大大縮短--所以水果式營銷就是強調季節性，保鮮期要短，快進快出，快上快下，快調快銷.

　　瞿曉玲說，奧康在每年9月就開始賣棉鞋了。原因就是針對不同客戶的需要對產品進行了細分，棉鞋品類就分為：9月為時尚棉鞋，9月至11月為時裝棉鞋，11月至次年1月為保暖棉鞋，1月至3月是商務棉鞋，品類大大增加。在設計上，初冬與冬末相比，鞋的色澤上要淺一些，鞋幫要低一些，皮質要薄一些。消費者不會馬上感受到生產商的匠心，但時間長了，一定會感覺到微妙之處，客戶粘黏性自然增強。

　　速度的優勢也因為產品的前后延展而得以體現，搶先對手一星期上貨、一個月出貨，就意味著搶先占領了市場。同樣的產品，上市的時間不同，成交價一定不同。慢了一步，往往意味著要做降價處理，利潤減少。而在門店的貨品配置上，也注意做到新品類多量少，老品類少量多。這樣搭配，既保證了基礎性的銷售，也能夠推陳出新。

　　這就像賣水果一樣，新上市的水果價格昂貴，但總不乏要嘗天下鮮者。先人一步，就能捕捉到那些對價格不敏感，樂于嘗試，追求時尚的達人.當鋪天蓋地的模仿襲來時，不被吞沒的辦法，只有又掀起下一波的新品攻勢。

　　在宣傳上，注意了產品上市與廣告時間的匹配。很多消費者可能都有這樣一種經歷，電視臺上有些大打廣告的產品，當你心動準備去購買的時候，跑遍了所在城市的每一個角落，也找不到它們的蹤影。如此一來，信息成本加大，進一步導致利潤降低。奧康的廣告策略是廣告與產品同時上市或廣告略遲于產品上市。這樣發既可以使產品在上市之初進行預熱，又可以收集到產品上市后的相關信息，有利于對返單的鞋進行產品宣傳及進一步的開發設計，達到高銷量的要求。

　　價格圍繞產品價值敏感變動

　　奧康對門店的產品價格也做了細致的指導，根據產品的生命周期用價格的杠桿去盡量實現利潤最大化。瞿曉玲介紹，過去的打折處理，主要在季前與季末--季前按最高價來賣，季末以較低打折價進行處理。產品的價格線是一條很陡的向下曲線。而現在奧康的處理方式是，價格緊密地跟隨價值進行變動，中間會有幾次打折，價格線變得平緩。

　　以一款新款標價439元的鞋為例，門店如果進10雙，過去的成交價可能是439元的賣了5雙，剩余的5雙會在季末打折，以299元賣掉3雙，剩下的2雙就只有等到第二年以更低的價格來賣了。現在，如果也進了10雙，再以439元賣掉5雙之后，就會根據銷售情況即時進行調價以及促銷，中間可能會以399元、369元成交價賣掉一些，到了最后以299元打折處理時就極少了，基本不會有存貨。

　　訂貨策略也不同于過去，不再是只有一年春夏秋冬4次大型的訂貨會，而是一年有4大訂4小訂24次網絡訂。訂貨的方式也更加科學與精準，訂貨之后首先到貨50%,另外30%根據產品的銷售情況進行補貨，還有20%會根據市場反應在工藝上進行改良之后補充，具有了更強的糾錯能力與調整余地。

　　快的邏輯

　　設計與生產如何快

　　奧康的目標是，在設計要打一年的提前量。

　　奧康在同業中，在設計上算是舍得花錢的，投巨資成立國內最大的鞋類設計研究院，在上海、東莞以及意大利的米蘭等地建立研發中心，形成了一支擁有300余人的強大研發團隊。

　　他們密切關注中國香港、韓國、日本、歐美的國際流行設計元素，然后大膽引入。從兩個方面去得到印證，一個是聽取上游供應商的意見，在時尚在中國的落地與傳播。奧康的設計團隊，平均每個季度設計出3000多個新款，不停地用新品去刺激市場，也保證分公司在補單過程中擁有足夠的新款。

　　生產與物流如何快

　　許多鞋業公司采用的是以產定銷營銷模式--總部生產什么，營銷人員就推銷什么，代理商的訂單進行信息整合，最后形成需求，向生產部門下訂單。

　　過去，奧康在深圳、重慶等地外加工生產的鞋必須通過托運部統一托運到溫州總部，經質檢合格后方可分銷到全國各個省級公司，這樣使物流的鏈條變得非常復雜。現在奧康是讓質檢人員前往生產廠家進行質量檢驗，質量合格后生產廠家就可直接從當地向奧康各省級公司發貨，從而精簡了鏈條。

　　王振滔的目標是，在未來撤掉省級的倉庫，借用別人的工廠和倉庫來儲存奧康的產品，甚至直接從生產廠家將產品發往當地銷售點。這樣可以大量減少庫存甚至保持零庫存。

　　奧康建立了一個快速的信息反應鏈。無論到奧康全國任何一個分公司、辦事處的任何一臺電腦上，都可以了解到公司產品的庫存總數、當天銷售、累計銷售、某一類型產品的數量及尺碼，總部對一些暢銷品種就能馬上做出反應，打好時間戰，產品的南貨北調迅速完成。促進了總部的決策活動與全國物流整體把握，把全國物流風險降低。

　　奧康成立產品委員會，專項負責監督產品下單及出貨，保證在3~5天內實現下單，15~20天內實現生產出貨，大大縮減產品在企業的時間，為新鮮上市占據先機。

　　組織如何提供支撐

　　所有這些快,都需要整個組織架構的支持。奧康模式，與美國特種部隊的讓一線呼喚炮火契合。在阿富汗的美軍特種部隊可以直接下達命令給炮兵和空軍，一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。在作戰部隊中，前線不需要的就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設立相應的平臺或組織。

　　奧康的做法就是以營銷為導向構建組織，把傳統的組織金字塔倒了過來。

　　一是將集團做小，將分公司做大。擁有數萬名員工的奧康已經是一頭大象了，要能夠快起來，必須有效管控。在內部實行市場化，集團與供應商、生產部門之間、總公司與分公司之間都建立合同關系，明確劃分權責利。每個單元間都是一個利潤中心。

　　二是24小時限時答復制,即分公司的正式請示如果24小時之內沒有獲得總部答復即被視為默認，可以自主執行。一線擁有了更多的權力，前線倒逼后方。

　　三是打破堅冰，將生產部門的工程師調至銷售部門進行成本規劃，將財務部人員調至銷售部門審單，將傳統的以財務為中心的集團管控模式轉變為以業務為中心。