解析“快時尚”成功秘訣 “快時尚”漸成品類殺手

　　近日，有關于ZARA“服裝”，而這已幾乎成為所有“快時尚”品牌的精髓所在。

　　洲聯集團（WWW5A）·五合智庫總經理鄒毅，將為我們解析“快時尚”成功秘訣。

　　風頭正勁的“快時尚”強勢入侵

　　“快時尚”在全球發展的風頭正勁，2011年3月，ZARA的母公司“Inditex”集團在第五大道上購買了一棟價值3.24億美元的大樓，將著手開設一家ZARA旗艦店。幾乎與此同時，優衣庫的母公司日本迅銷“Fast Retailing”以超過3億美元簽署了為期15年的租賃協議，計劃在秋季新開一家優衣庫門店。ZARA之前在第五大道已有一家較小門店，新開門店將作為旗艦店，并與Tiffany、Bottega Veneta、Prada等比鄰而居。這既是ZARA的經營策略，也是其全球擴張的一個縮影。跟隨大品牌布店，不僅代表“快時尚”品牌的“時尚時裝”屬性，也附帶著沾上點貴族氣息。

　　如今全球消費者都為“快時尚”的快速發展擊掌叫好，不僅僅為其低廉的價格、緊跟時尚的設計、開放的購物環境等令消費者滿意的出色表現，也為“快時尚”快速造就的財富效應。2011年福布斯全球富豪排行榜中，LVMH集團伯納德·阿諾特以410億美元進入榜單前4，隨后跟進的是ZARA的阿曼西奧·奧特加位于富豪榜的第7位，優衣庫的柳正井排名122位，兩家服裝公司憑借“快時尚”的商業模式迅速發展，將諸多高檔品牌甩在了后面。與“快時尚”的快速擴張形成反差的是高端時尚品牌閉店的一些負面消息，范思哲宣布關閉其在日本的若干門店，逐步縮減日本市場的存在度，PRADA、CHANNEL紛紛宣布裁員，GUCCI旗下的Alexander McQueen相繼關閉在日本和俄羅斯一些重要市場的門店。

　　以ZARA、H&M、優衣庫為代表的“快時尚”在近幾年的發展可用高歌猛進來形容，很快就刮起了一場平價時尚風潮。以ZARA為例，從2006年進入中國，2008年23家門店到2011年75家門店，2010年整個亞洲市場為母公司貢獻了全球銷售額的15%，ZARA實現了跳躍式發展，而這個發展勢頭將繼續下去（Initex表示，2011年將繼續擴張，門店將覆蓋中國城市數量從30個到42個）。

　　滋養“快時尚”的土壤正當時

　　“快時尚”的崛起有其消費群體的支撐，那就是中國特殊的人口結構中最具有消費傾向的人群。目前中國的社會財富形態和市場結構已呈現為葫蘆形，從上到下，分別對應的是富豪、中富、中產、準中產、小康、中下、底層七大階層。準中產構建了葫蘆“大肚子”的部分，而這部分很多由80后、90后構成。描述80后、90后的標簽有很多，而追求時尚，樂于享受的共同點是“快時尚”崛起的契機。

　　與國外“快時尚”生龍活虎對比奢侈品哀鴻遍地不同，國內奢侈品與“快時尚”幾乎是踩著同一個步伐翩翩起舞的。中國這個新興市場的奢侈品消費增速是全球最快的，如今幾乎每個奢侈品品牌都想進入中國分一杯羹。 “快時尚”在中國大幅增長的銷售額不容小覷，準中產平日里買“快時尚”，偶爾又會與中富及富豪們一道享受下傳統奢侈品的高貴品質。這是中國獨特的消費特性，也是令“快時尚”無法不將其作為重點市場考慮的一個最要因素。

　　Zara、H&M、優衣庫等品牌的強勢發展勁頭，令國內的休閑服裝出現了分化與變革。國內一些休閑品牌，如美特斯·邦威、森馬等在競爭的壓力下被迫尋求拓寬消費群，不再一味強調年輕、另類、個性，轉而強調時尚元素的表達。這次的變革不再簡單地以消費者的年齡、收入對品牌下定義，而是從其生活方式、價值觀等更深入的內容嵌入進去。這就要求零售商在品牌的打造上不能再以簡單的“品牌”推廣，而是以其文化內涵塑造品牌形象，消費者記住的不再是某一品牌，而是某一生活方式，無印良品即是成功典范。這樣的品牌商給消費者營造不同的生活方式及理念，因此需要大而全的貨品，類似于小百貨，可能一家旗艦店會擁有上萬的營業面積，相當于一個綜合百貨的規模。{page_break}

　　解析“快時尚”的成功密碼

　　“快時尚”的成功秘訣很簡單，即緊抓頂級品牌的時尚趨勢，適當融入自己的設計元素，壓縮服裝的前導時期，ZARA一般是15天，H&M是21天，GAP則是90天。在2008年，西班牙的Inditex在營業收入上首次超越GAP時，外界普遍認為這是一場時尚界的巨變，標志著多款少量的ZARA戰勝了少款多量的GAP。正是ZARA無以比擬的速度，將同一陣營的其他隊員遠遠地甩在了后面，即使在中國市場上，ZARA的表現也明顯優于H&M、優衣庫等“快時尚”品牌。

　　歐美系“快時尚”以“快”勝出

　　當然硬幣總有另一面，ZARA“快速”的背后也使其成本相對H&M更高。H&M用比ZARA多一周的前導時間節省了30%的成本，H&M有65%的產品在亞洲一些成本較低的國家完成，而ZARA則有85%的產品在中國以外的國家生產。但即使ZARA的價格比H&M高，消費者仍欣然接受。根據兩家的2010年年報顯示，不管是營業收入還是凈利潤增長速度，ZARA顯然比H&M有更快的增長勢頭。從擴張的市場及門店來看，ZARA所進入的市場比H&M多，門店卻少于H&M，證明在扁平化的全球競爭中，每個市場它都能站住腳跟，體現了其后續發展的潛力。而H&M顯然更善于在現有的市場上深耕發展，而GAP作為美國最大的服裝零售公司，比H&M更保守，年營業收入增長情況也較遲緩。2010年，GAP進入中國開了4家門店，比ZARA晚了4年，比H&M晚了3年。當然，GAP也在通過電子商務來彌補后進所帶來的劣勢，選擇自我搭建網絡平臺，并不效仿優衣庫等在現有的淘寶平臺上建設，這顯然更費時費力。相對ZARA、H&M，GAP進入中國的價格相對國外的價格更低，這被理解為其較晚進入中國的一個補償。但現實中，消費者寧愿支付高于50%西歐國家的價格購買ZARA，甚至認為高價已成為ZARA的吸引力之一。即使在出現多次“質量門”后，ZARA的口碑仍然較好，顯然ZARA以敏銳的時尚嗅覺，快速占領市場的商業模式在歐美系“快時尚”陣營中成績優異。

　　日系 “快時尚” UNIQLO以服務與品質取勝

　　“快時尚”本身就是歐美文化的產物，而在亞洲UNIQLO是最好的傳承者，但他在其基礎上也已有所變形。UNIQLO在初次進入中國的幾年里，擴張速度緩慢，市場表現尷尬，在隨后的調整后，優衣庫才找到了自身的定位，即如它的名字一樣，由原來強調銷售所有人都能穿的服裝產品回歸到側重于產品百搭及細致的服務上，即柳井正口中所稱的日本的DNA。產品最終回落到性價比高、容易搭配的特色中，與無印良品一樣強調的是講究生活品質的理性消費觀念。

　　包括ZARA、H&M、GAP等品牌均是以貫穿“快”字為其商業模式尊崇的宗旨，而日本的優衣庫則在其基礎之上有所改變。利用日本擅長的細致服務及舒適面料，打造適合所有人的基礎服，不怕撞衫，可以少款多量。優衣庫強調的細致、品質包括技術都帶有一種典型的日本特質。即使優衣庫最初的設想是模仿GAP，但最終優衣庫所做到的已非GAP所能達到的。2010年優衣庫的營業收入緊隨ZARA之后，達到626.24億人民幣，同比增長18.9%，高于ZARA同期水平。優衣庫相對ZARA更平價更講究質量，凈利潤略低，達到47.41億人民幣，但其增長率值得注意，同比增長達到了23.86%。優衣庫以其特有的平價、品質獲得了消費者的喜愛，同時其不同尋常的推廣模式，如2008年其在線FLASH鬧鐘的全球推廣活動，著實火了一把，也造就了一批優衣庫的死忠。{page_break}

　　線上發展的“快時尚”另類發展

　　“快時尚”的風潮并不僅僅發生在線下，線上的“快時尚”發展也相當迅速。www.asos.com,這家英國最紅的少女風格時裝網店迅速崛起，同樣以“時尚、平價”獲得了消費者認可，目前ASOS的銷售范圍局限在英國，國內影響力很大，但國外消費者知之甚少。中國國內的一些線上“快時尚”近兩年發展的速度也很快，凡客的陳年甚至被大家稱為中國的柳井正、中國的阿曼西奧·奧特加。凡客目前的發展勢頭也不錯，但是否能成為中國的“快時尚”代表人物仍有待時間考驗。因其發展目前也遇到了瓶頸，即使想做國內的CONVERSE、國內NIKE，但簡單模仿顯然無法長久發展，設計無特色，再平價的東西也終將走向平庸。

　　“快時尚”漸成品類殺手

　　一樓逛ZARA，逛完進二樓H&M，隨后到三樓優衣庫，這種經典購物路線相信大家都不陌生。面對繽紛的各式品牌產品，消費者對“快時尚”的依戀，使其逐漸成為了品類殺手。“快時尚”本身的大店模式提供給消費者全面的產品類別，以優衣庫為例，配件、包包、家居服一應俱全，這就使消費者在逛完這樣的商店之后，無需再光顧其他商店。“快時尚”陣營中的服裝零售商所要表達的不再是服裝其本身的實用屬性，而在強調其代表的一種生活態度及生活方式。正是大店的規模效應，位于購物中心中的“快時尚”逐漸有了成為品類殺手的傾向。因此對于購物中心而言，招攬“快時尚”為主力店/次主力店并不會給商場帶來多少銷售額，正如不能期望沃爾瑪能帶動其周邊小商鋪的熱賣一樣。當然對于“快時尚”零售商而言，不再依附于商場寄賣可帶來更大靈活性，憑借其本身的規模及影響力可選擇符合其客流要求的任何場地，如南京德基廣場直通地鐵的通道，優衣庫就赫然矗立在眾多餐飲店之間。

　　“快時尚”全面進入中國的內在驅動應該是相信中國將會給他們帶來更多的銷售額、更快的增長速度、更高的利潤。但像ZARA、H&M以高于西歐國家50%的價格售賣二流質量的產品，終將為此失去一批崇尚品質的消費者。而中國服裝零售商從ZARA、H&M、優衣庫身上所學到的應該也不僅僅是“快”，其背后的研發、營運、終端、信息物流體系都需要貫徹執行。面對外部的沖擊，相信中國服裝業會在變革中成長，并慢慢向大企業集中，成為爭創全球第一的國際化企業。