匹克：為成長要先挫折 為放心要先放權(quán)

　　匹克集團的總部位于福建省泉州市，七層樓的大廈看起來很氣派，圓形凸出的頂層像一座守望者燈塔。匹克董事長許景南的辦公室就在那個圓形的頂層里，而且整個七層只有許景南一個人的辦公室，兩個兒子的辦公室分別在二、三層。

　　在近乎空曠的辦公室里，許景南談起目前匹克的CEO——自己的長子許志華時，頗具作為父親的志滿意得，“他肯定是要接班的，長子么，這是從他出生就必須肩負的責(zé)任。”

　　5月17日，廈門市某酒店。剛剛忙完訂貨會的許志華已經(jīng)將房間當(dāng)成了辦公室，接待了一批又一批經(jīng)銷商的來訪，直至下午5點，許志華只喝了些水。“我是長子。如果說有責(zé)任，那從出生就注定了。”許志華揉著太陽穴，半靠在沙發(fā)上，“我們現(xiàn)在正在想著以后怎么教育我的孩子。”許志華指著正在為記者倒茶的太太，微微隆起的小腹已經(jīng)讓這對夫妻開始考慮起孩子的將來。或許未來的某一天，這個孩子也要像他父親一樣接過匹克。對于許景南來說，許志華無論作為兒子還是作為員工，其表現(xiàn)都還讓他滿意;對于許志華來說，他有時候甚至?xí)植磺逶S景南是父親還是頂頭上司。不過，無論是哪一種角色，都要背負著責(zé)任前行。

　　為成才，先“挫折”

　　自從許志華接手匹克CEO之后，許景南就不再事必躬親。“志華的執(zhí)行力很強，眼光不錯。”從來沒有當(dāng)面夸過兒子的許景南在外人面前提起這個兒子還是略顯驕傲。不過在許志華的印象中，父親從來沒有夸過自己。“在印象里，做對了，那是我應(yīng)該的，從來沒有得到過表揚。做錯了一定是要挨罵的。我接受的都是挫折教育。”

　　與其他孩子相比，許志華的童年略顯孤獨。父親忙于創(chuàng)業(yè)，沒有太多精力去管自己，甚至彼此很少見面。許志華的獨立能力就是如此培養(yǎng)起來的。在學(xué)校里，許志華除了學(xué)習(xí)好，也一直擔(dān)任著學(xué)生會的干部，能力很突出。即使這樣，許志華依然不開心，“別人都會說，你看那是誰誰的兒子。”匹克在當(dāng)?shù)厥侵放疲赣H的光環(huán)一直罩在許志華的頭上，當(dāng)自己付出很多努力得到回報時，別人都會提及他的父親，這讓許志華覺得很有挫敗感。從初中開始，許志華就有了叛逆心理，家庭的優(yōu)越非但讓他高興不起來，相反想逃離。

　　而許景南則認為這是對兒子有意識的培養(yǎng)，“就是要培養(yǎng)他的獨立性，與人溝通的能力。比如在學(xué)校組織活動等等，這都是將來做企業(yè)必備的素質(zhì)。”或許正是這種無時無刻不在灌輸?shù)囊环N“責(zé)任”教育，讓許志華避之不及。“每次見到我都會說責(zé)任，都會批評，這讓我覺得特沒有成就感。”

　　“大學(xué)填報志愿，我沒想過其它選擇，只想著離家越遠越好，什么專業(yè)、學(xué)校都可以。”許志華最終填報了離家很遠的四川大學(xué)。沒人知道他是誰的兒子，也沒人在意他是什么家庭。在四川大學(xué)，許志華從一個普通學(xué)生做到了學(xué)生會主席。“一切都是靠自己的努力，這種得到認可的感覺很真實。”這樣的一段經(jīng)歷讓許志華一直以來的挫敗感得到了些許修正，“我開始重新自信起來。我自己還算是有想法，有能力的，而不是靠著父親。”直至畢業(yè)，許志華還順利簽約了華為。如果沒有匹克，今天的許志華也許是工程師，也有可能是公務(wù)員，“沒準我現(xiàn)在也是處級干部呢!”許志華自嘲地笑著。

　　對于兒子遠離自己去讀大學(xué)，許景南并沒有阻攔。“四川大學(xué)也是名校，兒子在那里讀書學(xué)到的知識對于接班一個企業(yè)來說還算可以的，不算太差。”

　　無論父親的真實想法如何，這四年的時光都給了許志華最為真實的感受，那段日子也是許志華感到最快樂的時候。同樣是那四年，讓許志華更加相信自己，對于生來就背負的責(zé)任不再逃避，“對于接班不再恐慌，我知道我有能力去做好。看到父親創(chuàng)業(yè)時的艱難，我覺得我也應(yīng)該回去幫忙。”

　　其實，許志華當(dāng)初之所以“回歸”匹克，最直接的“誘因”是匹克恰逢轉(zhuǎn)型期。作為中國最早的籃球運動鞋品牌，匹克一度是中國體育運動品牌的代名詞。那時的匹克產(chǎn)品完全可以用供不應(yīng)求來形容。“有一年我曾遇到過這樣一個顧客，他跑到我們這里，張口就要買12雙尺碼一樣的鞋子，而且是自己穿。”許志華問這是為什么，那人告訴他，“就是喜歡這個牌子，怕萬一以后不生產(chǎn)了買不到。”但進入2000年之后，隨著中國的“入世”特別是申奧成功，中國體育用品市場迎來了井噴式成長，以阿迪達斯和耐克為代表的國際品牌開始加大在中國跑馬圈地的力度，安踏等一大批本土品牌則開始擺脫以百貨公司為終端的渠道模式，紛紛走向?qū)Ｙu店、體驗店的渠道新布局。匹克在這場賽跑中漸漸慢了下來。最終，許景南下大決心，啟動全面改制國內(nèi)各辦事處的大工程。直到2002年，匹克才成功完成了這場歷時長久、國內(nèi)少見的渠道全面改革，撤換全國30多家辦事處，開發(fā)了上千家專賣店。

　　只要是變革，總是會伴著“陣痛”。渠道的改革給匹克帶來了巨大人事震動，人才紛紛流失。而從小就被父親灌輸“長子長孫、男人的責(zé)任”的許志華似乎沒有任何理由不回去與父親并肩作戰(zhàn)。在回家之前，許志華和幾名好友喝酒，“當(dāng)年放出了豪言壯語，3年超李寧，5年追耐克。不過接手之后發(fā)現(xiàn)事實比我想像的要困難很多，不過目標還是不變，只是我要更加努力。”

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　　先“下放”，后重用

　　或許因為年輕氣盛，抑或是兩代人之間的鴻溝，2002年剛剛回到匹克的許志華總是和父親吵架，無論是在家里還是在公司。“那個時候，我還是年輕氣盛。現(xiàn)在想想，有些時候吵架甚至只是為了爭而吵。很少會想得周全。”

　　最初進入公司的許志華是從打雜開始做起。接電話，發(fā)傳真，做會議記錄，從父親的助理做起，看父親在日常工作中怎樣處理事情。隨后，許志華被派到北京市場。在基層門店的摸爬滾打讓許志華對公司的發(fā)展有了更深刻的認識。“雖然要把我們的品牌打造成國際化品牌，但還有很長的路要走。”

　　對于直接把兒子放到基層去工作，許景南并沒有舍不得，“在我可控的范圍內(nèi)，讓他撞撞南墻，也是好事。年輕人就要磨煉。但不能讓他走太多彎路，知道做事情不易就好。”很多家族企業(yè)會放手讓孩子去做一個新的品牌，但許景南卻不認可。“自創(chuàng)一條路會很浪費時間，同樣會走很多彎路。我不會讓他走那么多彎路，也不會讓他白交學(xué)費，家里企業(yè)的平臺夠他學(xué)的。”

　　許景南的良苦用心沒有白費，從基層走過來的許志華無論對渠道建設(shè)還是品牌知名度的提升都有著深刻的認識。匹克的利潤也從2002年開始保持著每年30%的增長，到2005年，增長至50%。

　　直至有一天許志華帶著已經(jīng)做好的2006年計劃來到了父親的辦公室，“我還是按照30%增長做的計劃。”不過許景南卻把許志華的計劃全部推翻。“我要求2006年增長80%。”

　　“當(dāng)時我跟父親吵了起來，我認為這是不可能的，我辛辛苦苦做好的全部計劃，被他一句話就推翻了。”許志華回憶著。“企業(yè)發(fā)展應(yīng)該是由提速到加速再到高速的過程，2006年，我們應(yīng)該是加速了，在別的企業(yè)品牌都增速的情況下，我們勻速顯然是要吃虧的。”許景南為要求增速的想法做了解釋。

　　許志華最終妥協(xié)，“畢竟我和父親的根本出發(fā)點是一樣的，都是為了企業(yè)的發(fā)展與品牌的國際化。我自己也想試試。”那一年，許志華忙得什么都顧不上，從渠道到代理商，再到品牌建設(shè)，辛苦的耕耘獲得了好收成，“那一年的增幅是79%。”直至今日，許景南談起這件事都很得意。

　　“從我接手之后，父親更多的角色是戰(zhàn)略者，實際操作卻是由我來做。”對于制定的一個個目標，許志華正在一步步進行實踐。“執(zhí)行力不錯。”許景南如是評價。而對于許志華來說，父親是難以逾越的，在公司里是上下級，在家里是父子。想得到父親的一句認可太難了，“我很容易就得到其他人的認可，但是父親永遠是父親，從某種程度上來說，我做什么都需要通過他。”

　　如今的許志華已經(jīng)不會像剛剛進公司那樣與父親硬碰硬，而是采取迂回的策略，“擺事實、用數(shù)據(jù)來說服他。甚至不涉及原則性的事情我會先斬后奏，做好了直接給他看結(jié)果。”許志華的眼里閃過一絲狡黠。

　　對于兒子的說法，許景南卻有一副孫悟空逃不出如來佛手心的狀態(tài)，“不涉及原則的事情他繞過我，我就睜一只眼閉一只眼等著看結(jié)果。做得好我就當(dāng)不知道，但是做得不好一定會被我罵!”

　　父子之間的博弈遠不止于此。許志華在做決定時絕對不會拖泥帶水，而這樣的作風(fēng)也讓許景南不得不在兒子接班時就在用人上表明了態(tài)度。“我跟他說，你可以隨便改變，但是不準動以前和我一起創(chuàng)業(yè)的老人們。要動也要我來動，輪不到你。”許志華則笑著表示，“我父親經(jīng)常批評人，但是批評之后卻不會真正開除人，我不一樣，如果做得不好被我發(fā)現(xiàn)幾次之后還不改正，那只好請走了。因為我們這是企業(yè)。”

　　“我不愿意志華去動這些老員工，他們跟我一起創(chuàng)業(yè)，對企業(yè)有貢獻，要是動了他們，會人心不穩(wěn)，造成不好的影響。”許景南為自己的兒子能順利接班想得無微不至。“業(yè)績是一方面，用人是另外一方面。”許景南將一些面臨“危險”的員工從關(guān)鍵崗位調(diào)離，給他們安排別的職位。“我父親就是怕我真的不講情面把人開掉。”許志華笑著說。

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　　先放心，再放權(quán)

　　許志華的強勢一直被父親許景南看在眼里，而對于讓兒子接班的事情也早就放在心上。“志華比較有魄力，眼光較遠。小兒子則比較內(nèi)向，讓他去抓生產(chǎn)了。”在兩個兒子的成長期，讓許景南比較欣慰的是，兒子并沒有成為傳統(tǒng)意義上的“富二代”。家庭的富裕與可隨意支配的錢并沒有讓許志華養(yǎng)成大手大腳花錢的習(xí)慣。“我比較‘摳’。”直至他結(jié)婚前，許志華沒有一分錢存款。“我要錢也沒用，我現(xiàn)在吃住行都是按照安排走，沒有自己的時間。”

　　社會上對于富二代的某些看法，許志華很不認同。在他看來，不能用一個詞來界定一群人，他認識的很多朋友都是家里有企業(yè)，但是他們都很上進。許景南則認為對富二代“誤讀”的原因是“子不教，父之過”，沒有給兒子足夠的壓力，“有壓力才有動力，成天寵溺兒子，怎么可能上進呢?”許景南的話從某種程度上解釋了為什么要讓許志華接受“挫折教育”。

　　現(xiàn)在在匹克，大事必須通過董事會做決定，多半還都是許景南拿主意。“在公司他是董事長，在家里他是父親，不管怎么說也應(yīng)該尊重父親的意見。不過，很多時候他還挺支持我的。”許志華更多的作用還是在執(zhí)行力方面，而非決策權(quán)。許景南則表示，只要許志華做的事情沒有違背宗旨，如品牌國際化、辦公高效化等，他絕對支持。“我現(xiàn)在也成天看書，不能讓孩子覺得我沒用了。我還得時不時地出出主意，不然萬一走了彎路，對企業(yè)的影響是不可估量的。”

　　談到兒子的接班問題，許景南在褒獎兒子的同時也擔(dān)心。“他在戰(zhàn)略眼光上沒問題，但是在用人與團隊建設(shè)方面還欠缺，這是經(jīng)驗的問題。”但許志華對父親的擔(dān)心卻并不十分認可，“團隊建設(shè)等是需要通過企業(yè)文化建設(shè)與行政制度的推行來逐步貫徹的，大小會都宣貫不見得就是最有效的方法。我更傾向于在制度文化中去實施。”

　　2005年應(yīng)該是匹克發(fā)展的一個里程碑。正是這一年，匹克正式聯(lián)姻NBA，走出了一條與其他體育品牌不一樣的發(fā)展道路。利用NBA的資源，匹克在籃球領(lǐng)域的資源優(yōu)勢得以最大限度地發(fā)揮，匹克“籃球裝備專業(yè)制造商”的形象得到了強化。提出這一策略的不是別人，正是許志華。許景南欣慰地表示，許志華的加入，使得匹克的管理水平和戰(zhàn)略思維都得到了極大提升。對于許志華的表現(xiàn)，許景南說可以打到90分。

　　不過直到今天，對于許志華，許景南還沒做到完全放心。畢竟，完全放權(quán)對于他來說是要付出代價的，“公司這么大，很多人都指著這個公司生活呢，不能有任何閃失。等到志華有能力掌控一切的時候，我才會完全放權(quán)。”

　　許景南談起了以前的事情，“我以前做任何事情都跟我父親商量，現(xiàn)在他老了也不愿意理我，我問的時候他也不理我。”如今，許景南已經(jīng)能做到在家里不談工作，但許志華對這種父親與領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換依然會混淆，或許從在家里不談工作到完全放手還需要一段時間，“畢竟父親還有許多我沒有的閱歷，需要他的支持。”

　　最近，安踏與特步都將總部搬到了廈門，總部尚在泉州的匹克也有此意向。不過許景南依然堅持一切需要水到渠成，“我跟志華說了，搬可以，但是要考慮清楚。搬遷廈門是為了提高工作效率，如果現(xiàn)在還沒建好總部基地就搬過去，會造成很大的浪費與不便。遠程辦公不方便，工人的成本開支多，在廈門的成本也高。這哪里能體現(xiàn)出高效?難道一個公司在廈門是品牌，到了泉州就不是了?”

　　從1989年生產(chǎn)出第一雙籃球鞋開始，許景南或許早已經(jīng)預(yù)料到今天的企業(yè)規(guī)模。“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，許景南在采訪過程中一直這樣念叨。企業(yè)二代接班人的問題他已經(jīng)解決了，但真正放心還需時日。“現(xiàn)在我還是董事長，還在把關(guān)。放權(quán)的時候就一定是放心的時候。現(xiàn)在我還不放心。”而許志華也不急不躁，“父親的意見很關(guān)鍵，會保證大方向。我們現(xiàn)在各有分工，我也不著急完全接班，現(xiàn)在我5年100億的壓力還是很大的，一家老小的責(zé)任幾乎還是父親扛著呢，等一切水到渠成吧!”