百麗“淘秀網”：“做加法”而不是“清庫存”

　　線下品牌群的“電子版百麗”嗎?

　　不做“爆款”

　　很多傳統企業都是“被電子商務”的，在謝云立看來，百麗也是如此。

　　2008年1月，負責為百麗集團搭建4008客戶服務熱線的謝云立向集團高層遞交了一份報告：打著百麗以及旗下品牌名號的鞋子在網上銷售的，其中假貨和灰色渠道就有將近一億元的市場。公司內部立馬炸開了鍋。

　　比起百麗鞋業近200億元的年銷售額度，網上1億元的市場可謂微不足道。但面對互聯網這塊新興的市場，百麗管理層不無謹慎。作為電子商務的“門外漢”，百麗決定先把網上的市場“管起來”。

　　2009年11月，百麗集團電子商務部———麗港鞋業(深圳)有限公司南山分公司成立，官方網店淘秀網上線，謝云立出任副總經理。

　　據謝云立介紹，淘秀網是一個與百麗旗下品牌(百麗、思加圖、她他、天美意等)平行的部門，手握把關旗下子品牌“上網”的大權。

　　在百麗集團內部，旗下各子品牌“一個品牌一層樓”，除了設計和營銷，在生產、渠道上一直是“抱團生存”。特別表現在渠道上，百麗各子品牌在百貨商店和m all中的柜臺和店面都是相互為鄰。這正是百麗商業模式的魅力之一：多品牌以實現多款式，加上抱團式的銷售，迎合了尤其是女性消費者對鞋子“善變”的需求。

　　這套“抱團”的思維依然沿用到電子商務。作為百麗的網上“專賣店”，淘秀網將百麗各子品牌的產品統一收編上架。“思路并不是專做爆款”，而仍是以百麗現有產品線為基礎，并堅持一貫以品類取勝的法則。

　　并非“清庫存”

　　謝云立指著會議室中數十行排開的樣鞋說，“這只是今年秋冬上線款式的三分之一。”

　　作為國內鞋業市場當之無愧的老大，百麗鞋業通過收購和銷售代理等方式統領的20多個品牌，能滿足18-45歲的女士不同場合的需求;每一個主題及價格區間，百麗都能提供兩個或以上的品牌供消費者挑選。

　　這個手握從設計生產到終端銷售縱向一體化品牌群的鞋業巨頭，其背后強大的研發和生產能力令謝云立都禁不住驚嘆，“每年設計出的樣鞋不知是貨架上在銷售的鞋子的多少倍!”

　　因此，上線不久的淘秀網完全可以利用從設計到銷售的集團資源，需要它再造的主要是后端倉儲和配送部分，以及培養淘秀網自己的“內部買手”。

　　“我們不是拿傳統庫存來賣。”據謝云立介紹，淘秀網的職業買手會輾轉于各子品牌的訂貨會上，挑出最暢銷的鞋型，再把網絡流行元素傳達給集團各子品牌的設計師，以修改外觀設計。之后，只需要在后端生產線上追加訂單即可。

　　謝云立隨手拿起一款靴子“線下的同款式可能就比這一款少了一個鉚釘，或者多了一排拉鏈，總是有一些區別。”

　　這些專供淘秀網的鞋子印的還是各子品牌的logo，子品牌們以“優惠”的出貨價格給到淘秀網銷售“與各子品牌取得了共識，電子商務低價是必須的，所以定價比線下渠道壓縮20%-30%左右。”謝云立告訴記者。

　　這樣一來，通過對線下同款式的“細微調整”，百麗能避開線上線下沖突的矛盾，而且捍衛了旗下品牌在虛擬市場的“純正血統”，百麗鞋業以“官方正品”的名義將觸角滲透到網絡消費者一端。目前，淘秀網只是百麗電子商務板塊的末梢之一，在淘寶商城、京東商城、麥考林、當當卓越等平臺都有百麗官方網店的身影。

　　上述垂直B2C平臺都在不斷擴充產品種類，同時吸引更多的品牌加盟，為這些品牌提供統一的客服、倉儲、物流和支付服務，百貨平臺的戰略日趨明晰。不論是百麗的網上“專賣店”淘秀網，還是合作的垂直平臺，對于百麗來說只是線上的“渠道”。

　　憑借傳統鞋業市場的份額和影響力，百麗鞋業對任何網上渠道來說，都會是“誘人的客戶”。

　　復制“品牌帝國”

　　而當百麗的品牌群將“李鬼”們一網打盡后，順勢孵化更適合電子商務的網絡專銷品牌便顯得“順理成章”。

　　不久前，一個定位年輕群體的品牌“Innet”開始在淘秀網“現身”。因為通過一年多的運營，謝云立已對百麗品牌的網購人群有了一個基本的認識：一部分是現在不會上網來購買，將來也一直在線下購買的人群;一部分是對電子商務有興趣，線上線下交叉消費的人群;另一部分則是新興的年輕網購群體，這是淘秀網將來要發展的主流顧客。

　　據謝云立介紹，innet目前已經可以“自負盈虧”，只是占到網上銷量比重十分之一。“更多是線下成熟品牌的專供網絡銷售的款在賣。”

　　無論如何，“我們要做的是加法。”在謝云立看來，復制線下成功的那一套是指日可待的事情。

　　我來支招

　　國內某鞋類垂直平臺CEO：

　　“四面”轉型，不做雞肋

　　傳統企業做電商，是應勢之需，是一種企業內部的革新，電子商務實際是一種新興的渠道形態，而傳統企業往往由于對電子商務的認識不深刻，導致成為企業布局中的雞肋，傳統企業轉型電子商務需要在價格體系、電商渠道擴充、用戶體驗、物流配送速度上面予以重視。

　　商品價格在現階段還是中國網民比較敏感的購物要素，轉型電子商務后企業是否有一套合理有效的價格體系，平衡線下線上渠道，是為了“創平臺”還是為了“清庫存”，是企業首先需要考慮的。

　　電商渠道擴充，企業做電子商務建議不要與其他電子商務公司為敵，例如淘寶平臺，B2C平臺，日均都會過千單，對比線下市場，這是一個非常可觀的數據，建議傳統企業可以多“連橫”，與多方電子商務平臺合作，同時提高自身品牌核心競爭力。

　　用戶體驗，用互聯網的眼光做電子商務，傳統廠商需要更多地關注網民的習慣，懂得網購溝通習慣，進而提高用戶的購買體驗，比如B2C的客服都是24小時的，而很多企業平臺的客服都是早九晚五制，這非常影響消費者的購買體驗。

　　物流配送，這實際上是系統的轉型，更多的傳統渠道要么有貨品優勢，要么有配送優勢，而如何有效應用，這就要用全新的眼光看待，傳統企業內部的系統更多是類似B2B的模式，不會具體到每一單的數據，如果做電商，就要重視每一個用戶，跟蹤每個訂單，IT系統的建設和各地方的倉庫系統對接，就是非常重要的問題了。

　　總之傳統企業轉型電子商務必須是從上而下的推動，不能流于表面，重視細節，視為戰略上的布局，這樣才能夠避免更多的“陷阱”。