李寧轉型之路 品牌將進一步成熟

　　李寧有限公司(02331.HK，下稱李寧)在自己的“弱冠”之年，迎來了超出預期的轉型陣痛。

　　5月24日，人民幣。

　　訂單也在下滑。李寧4月公布的產品訂貨數據顯示，今年第三季度鞋和服裝類產品訂單數量均同比下滑17%，環比第二季度訂單則下降6%左右，已連續兩個季度下滑;若以批發價計算，今年三季度訂單金額則同比下降14%。

　　2010年7月，李寧正式宣布轉型，在啟用新標識的同時，李寧提出了“讓改變發生”(Make the change)的新口號。一年后，變化的確發生，不過卻朝著相反的方向：訂單下滑，投資機構看空，股價巨跌。

　　此次離職的三位高管之前均負責運營及市場營銷工作，其中方世偉更被認為是李寧轉型的內部關鍵人。不過，正如李寧公司CEO張志勇所解釋，品牌重塑難以一蹴而就。在競爭白熱化的中國服裝市場，品牌升級是每個公司都將面臨的挑戰。轉型未結束，李寧還要繼續趟路。

　　轉型之殤

　　李寧在對外聲明中強調，郭建新等三位高管“是基于其個人發展需要”而主動請辭。李寧新聞發言人張小巖透露，公司CEO張志勇將兼任首席運營官，首席市場官由品牌戰略部總經理陳繼鈞接任，電子商務總監由該公司副總監遞補。

　　一位接近李寧管理層的人士向財新記者證實，李寧這次人事變動確實“與轉型業績不良相關”。自去年轉型以來，李寧銷售下滑顯著，主力消費群流失嚴重，效果與當初預期差距甚遠。上述人士進一步透露，安踏于2月21日公布了2010年年報，盈利已超過李寧，這一“刺激”可能是李寧人事變動的“導火索”。李寧上述三位高管3月便先后請辭。

　　2010年7月，李寧宣布進行以品牌重塑和渠道整合為核心的轉型。在品牌重塑上，李寧原來的“L”型標志變成了交叉的“人”字型，原來“一切皆有可能”(Nothing is impossible)的品牌口號也讓位于“讓改變發生”(Make the change)。“90后李寧”的大招牌將目標人群直指年輕一代消費者。

　　之后李寧相繼推出頂級運動裝備系列(Athletic Pro)和全橙全能等一系列產品。李寧CEO張志勇在2010年年報中解釋當初決定轉型的緣由時曾表示，雖然“目前國內體育產品被休閑產品的替代性明顯增強，體育產品功能增長有限，但這只是暫時的。隨著城市化的推進以及國內體育市場消費升級，體育功能產品將會有很好的成長空間。”

　　在三星中國經濟研究院產業分析師張沈偉看來，李寧這次轉型不順，一個重要的原因是對消費升級的估計過于超前，李寧轉型后在市場營銷方面過于強調產品的運動特性，這并沒有獲得潛在消費者的認同。實際上是把休閑時尚這塊市場給讓掉了。”張沈偉認為，現在消費者對產品的時尚需求是目前體育品牌市場更應該關注的趨勢。

　　傷筋動骨式的渠道整合成了李寧訂單下滑的另一個主要原因。過去，李寧靠渠道擴張，連續十年復合增長率超過30%。

　　隨著人力成本和租金的快速上漲，李寧認為單純依靠開新店拓展渠道的經營模式越來越難以為繼。為提高單店效益，李寧自去年開始推動銷售渠道整合，鼓勵大經銷商收購小分銷商。

　　據李寧網站公布的資料顯示，截至2010年底，李寧有129個經銷商及超過2000個分銷商，但大部分分銷商規模較小，超過1700家的分銷商僅經營1家門店，經營效率不理想。

　　北京一位李寧分銷商對財新記者稱，現在李寧的產品并不好賣，一些店已開始有意減少李寧的訂貨數量，因為經過多次提價之后，目前李寧中高端產品的價格和耐克、阿迪達斯這些國際一線品牌相比只有一二百元左右的差距，“大家并不缺這點錢，與其買李寧的，還不如加點錢直接買個外國牌子”。

　　李寧在去年轉型前后曾多次提價。2010年4月鞋類產品提價11.1%，服裝類產品提價7.6%;2010年6月，鞋類產品和服裝類產品再分別漲價7.8%和17.9%;同年9月，鞋類和服裝類產品又一次分別提價7%和11%。

　　張沈偉稱，目前很多分銷商并不是只賣李寧的產品，往往是一家分銷商同時銷售幾個品牌，李寧的銷售渠道整合反而幫助對手擴大了銷售渠道。

　　據海天網聯體育營銷總監王一鳴介紹，在目前李寧的經銷體系下，地方經銷商從李寧訂購貨物采用期貨制，而小的分銷商則從經銷商處進貨銷售。大經銷商擔心訂貨過多，會導致自己庫存積壓，因此整合小分銷商的意愿并不強烈，反而因此主動減少了訂單數量。

　　在王一鳴看來，“李寧選擇整合渠道的時機并不合適”。在李寧整合淘汰小分銷商之際，安踏卻高調宣布要在今年底實現銷售渠道“萬店計劃”。

　　據安踏(02020.HK)公告，“安踏2011年第三季度的訂貨額同比增長20%，鞋服平均售價錄得雙位數增長”。

　　前有狼，后有虎

　　一位接近李寧管理層的人士對財新記者指出，李寧還有一個大問題就是品牌定位不清，戰略變化太大，“一會兒要國際化，一會兒要時尚，一會兒要運動，變來變去。這么多年沒有誰能說清楚李寧的品牌到底是什么，它現在是高不成低不就，夾在行業的中端，左右為難。”

　　整個90年代，李寧在國內體育用品行業中一直保持第一。到2000年前后，李寧遭遇瓶頸，年銷售額徘徊在10億元左右。李寧管理團隊反思不能滿足于做國內本土品牌，自此開始贊助國外體育賽事，嘗試國際化戰略。

　　與此同時，耐克和阿迪達斯在國內開始快速增長，除了在北京、上海等一線城市保持高端市場，它們還積極在李寧的大本營國內二三線市場跑馬圈地，通過推出低價產品和打折，蠶食李寧的市場份額。2003年，耐克在國內的營業額首次超過李寧，成為行業老大，一年后阿迪達斯也走在了李寧的前面。

　　隨后李寧又二度反思，開始強調產品設計的時尚性。為此，時任公司總經理的張志勇在2007年挖來具有豐富時尚品牌經驗的臺灣人樂淑鈺，擔任副總經理一職。樂淑鈺進入李寧后掀起了一場人事風暴，大量辭退了一批設計師，并從耐克等跨國公司引進新人。據上述接近李寧管理層的人士透露，這種激進做法在公司內部引起很大爭議，一年后，樂淑鈺以“身體健康”原因請辭，李寧的品牌和戰略重心再次轉移。

　　到了2008年，李寧突然發現，自己的競爭對手不再僅僅是耐克和阿迪達斯這些跨國巨頭，以安踏為代表的晉江幫，以及以過去被自己低價剝離出售的Kappa為代表的休閑體育服飾品牌，正在迅速成長為強大勢力，李寧由此開始醞釀出爐了此度“90后李寧”的轉型。

　　盡管每一步都有得有失，但在不斷的定位尋找過程中，李寧的品牌形象和產品都在升級，如今的李寧早已不是當年“國家隊贊助者”的老土形象。只是李寧在進步，對手也在進步。

　　行業的快速成長吸引了更多的進入者。李寧采用耐克和阿迪達斯的輕資產模式，并沒有自己的產品生產工廠，而以安踏為代表的晉江幫等本土體育品牌則在為跨國巨頭代工的過程中迅速完成了初始積累，并利用自己的低成本優勢和快速擴張渠道的經營模式，通過低價在二三線的中低端市場異軍突起。

　　比較2010年年報，雖然安踏營業額仍以74億港元落后于李寧的94.79億港元;但在盈利方面，安踏首次以15.51億港元超過李寧的11.08億港元;安踏的7549家銷售門店也逼近李寧的7915家，安踏還計劃在今年年底達到“萬店規模”。與此同時，耐克和阿迪達斯等跨國體育用品巨頭也在搶占中低端市場。

　　張沈偉描述稱，“現在一些縣城，在一兩公里的范圍內，幾乎能看到所有的體育品牌開的店面，甚至有的品牌還不止一家，整個市場競爭非常激烈”。這場大戰中，總要有人勝出，而勝出的關鍵仍是品牌。正如李寧CEO張志勇所言，任何一個品牌的建立都不是一蹴而就的，未來20年才是中國品牌真正成熟的階段。