受渠道下沉所逼運動品牌開始由跑馬圈地轉向深耕細作

　　日前，國內各運動品牌匹克凈利潤同比下滑5.4%，李寧的凈利潤也較2010年的11.7%下降到7%到8%，雖然安踏在去年的凈利潤同比增加了11.5%，但是這個數字也遠低于市場預期。

　　經歷2000年到2009年的高增長之后，中國體育用品行業現開始進入增長瓶頸期。面對一線品牌渠道下沉、市場飽和等挑戰，中國體育用品業開始由跑馬圈地轉向深耕細作。

　　消化庫存 提升單店銷量

　　在高速增長的黃金十年，本土體育品牌不斷增加的門店帶來了資本的積累，也帶來了大量的庫存，品牌企業出現的“庫存門”也作為行業增速放緩的信號相繼釋放出來。因此，如何消化庫存成為企業蛻變必須解決的問題。

　　為了擺脫高庫存的夢魘，李寧在過去的一年投入3億元左右用于回收庫存，“凡是新貨比例達不到60%-75%的，都通過回購庫存，給新貨騰出空間。”而作為清貨的通路，李寧的“工廠店”也正在發揮作用，平均每店的月流水一度達到40萬元，高于折扣店和品牌店。與此同時，李寧積極推進渠道體系改革，進行渠道優化，一些經營門店較少、營業面積較小的分銷商被上級經銷商兼并，從而實現單店的增長。

　　治標更要治本，解決庫存還要做供應鏈的管理者。特步通過構建信息化系統，將每天的銷售數據匯總分析，在訂貨會結束后，通過補單、加單，及時調整款式和顏色。匹克也在實施公司渠道升級戰略，以地級市為單位進行渠道規劃，同時試行“單店訂貨”模式，實現訂單管理的精細化，從而減少庫存。而已經登上國內體育用品品牌頭把交椅的安踏也展現了良好的存貨控制力，一直在有步驟地在設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個環節上悄然布局。對此，安踏集團總裁丁志忠在接受相關采訪時表示，在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，利潤組合、定價策略才能形成競爭力，才能從根本上解決庫存問題。

　　掘金細分市場

　　和國外體育用品品牌相比，本土行業的整體產品結構同質化一直飽受詬病。進入2012年，“集中優勢力量發展優勢產品，以尋求差異化的品牌認知度”已經成為本土企業的共識。這其中最為專注的當屬匹克，由于其對NBA的專注，簽約眾多NBA球星，匹克籃球鞋在國際市場已經成為國產品牌籃球鞋的代表。與此同時，特步人愛“跑步”，鴻星爾克也不斷發力網球市場。

　　安踏方面也表示，今年將繼續深耕國內市場，鞏固在籃球、網球及跑步板塊的市場主導地位，推出更時尚和更有個性的運動生活產品系列。進一步豐富女子、兒童體育用品和生活運動系列，滿足不斷上升的市場需求。李寧則在今年開始人才優化策略，通過削減后臺支持部門人員，精簡人員以提升效率。同時，其進一步縮減其旗下樂途等子品牌人員發展，因為李寧子品牌這幾年并未其帶來顯著的利潤貢獻，相反的，有點拖累其整體的發展。

　　對此，體育品牌專家張慶表示，“以中國的市場規模、增長潛力、消費需求的多樣性來看，一定會有可以耐克、阿迪分天下的幾家本土品牌得以存活，還有一些會繼續在休閑服飾領域的紅海中拼殺求生，剩下的，如果堅持走運動路線，就必須與某項專業運動做結合，進入更細分的市場。”