李寧遭遇市場“囧”局 品牌效應(yīng)未達(dá)預(yù)期

　　兩年前，李寧公司雄心勃勃――未來10年內(nèi)，讓李寧成為世界級的中國品牌，當(dāng)時他們預(yù)計8年后成為世界前5位的體育品牌公司。

　　但兩年后，李寧公司的創(chuàng)始人“體操王子”李寧卻怎一個“囧”字了得。繼2011年營業(yè)收入、毛利和凈利潤等3項指標(biāo)同比大幅下滑并且痛失國內(nèi)運(yùn)動品牌第一的寶座之后，進(jìn)入2012年后李寧公司的業(yè)績繼續(xù)惡化。據(jù)李寧公司發(fā)布的最新公告稱，今年上半年公司鞋產(chǎn)品的訂單金額按年計下降雙位數(shù)，而服裝產(chǎn)品的年跌幅則超過20%，至此，在大陸5家赴港上市的體育用品公司中，李寧的凈利潤已掉至隊尾。受此影響，李寧公司2012年全年凈利將同比出現(xiàn)較大幅度下滑。

　　品牌重塑和渠道變革

　　借助李寧以“空中飛人”的方式點燃北京奧運(yùn)圣火所營造出的強(qiáng)大營銷攻勢，李寧公司的產(chǎn)品一度將國際強(qiáng)勁對手阿迪達(dá)斯拉下馬來并坐上了國內(nèi)市場營銷額的頭把交椅，但接下來所發(fā)生的改變卻讓李寧公司遭遇到了轉(zhuǎn)身巨痛。北京奧運(yùn)圣火熄滅之后，李寧公司發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。人們看到，不僅李寧公司的宣傳口號由先前的“一切皆有可能”(Anythingispossible)更改為“讓改變發(fā)生”(Makethechange)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價值，并利用“90后”新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅(qū)動型商業(yè)模式到價值驅(qū)動型商業(yè)模式的華麗轉(zhuǎn)身。與品牌重塑相對應(yīng)，李寧公司的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過整合一些規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商，以規(guī)模化來提高運(yùn)營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)公司從垂直式增長到水平式增長的轉(zhuǎn)變。資料顯示，李寧公司有129個經(jīng)銷商及2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經(jīng)營1家門店，大多數(shù)空間形象無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)店的陳列水平，銷售服務(wù)水平亦低，很難進(jìn)行商品的及時歸并和降解，貨品周轉(zhuǎn)速度也非常不理想。按照李寧的設(shè)想，經(jīng)銷商的整合將以每年約500~600家的速度進(jìn)行。

　　改變未成身先衰

　　兩年以來改變未成身先衰的事實是對李寧公司戰(zhàn)略調(diào)整效果的最好注腳。一方面，在更換標(biāo)志和口號的同時，李寧公司重新定位了顧客群體，把目標(biāo)鎖定為“90后”可以說是在錯誤時點上的一個錯誤決策。觀察發(fā)現(xiàn)，李寧產(chǎn)品給予消費者的視覺印象一般是國貨和款式保守，而對中國消費者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國品牌的產(chǎn)品，大多數(shù)人并不愿意花差不多的價錢去購買國內(nèi)品牌。問題的關(guān)鍵在于，一項市場調(diào)查結(jié)果表明，李寧的主流消費群體集中在二、三線城市，平均消費者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費市場偏好的同時，遺棄和丟掉了原本忠誠的顧客。

　　除了品牌重塑戰(zhàn)略無形之中構(gòu)成了對原有顧客忠誠度的損害之外，由于急于從價格市場向價值市場尋求轉(zhuǎn)變，李寧公司還做出了一個風(fēng)險性極大的的決定：通過提高價格來拉近與國際運(yùn)動品牌的距離。資料顯示，在過去兩年中，李寧公司對鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價，其中鞋類產(chǎn)品提價幅度累計達(dá)25.9%，服裝類產(chǎn)品提價幅度累計達(dá)36.5%。雖然提價之后李寧牌產(chǎn)品與耐克和阿迪達(dá)斯等國外品牌的價差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產(chǎn)品的款式、體驗以及營銷手段沒有同步跟進(jìn)，因此連續(xù)的提價行為使得李寧原有的性價比優(yōu)勢全無，那些本來就對價格相當(dāng)敏感的消費者不得不轉(zhuǎn)向安踏、匹克等性價比較高的國內(nèi)運(yùn)動品牌。

　　渠道變革戰(zhàn)略同樣詬病不少。由于終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此李寧通過推動有實力的經(jīng)銷商實施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡(luò)的管理水平無疑是對的。但是，由于一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這難免會讓一些分銷商產(chǎn)生抵觸心理;同時，一些舊有的渠道商往往存在著一種慣性，他們對原有的消費者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們會很難選擇超前的款式，或者秉持著觀望的態(tài)度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動作之后，可能還會引發(fā)一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人，還可能讓競爭對手有機(jī)可乘。

　　“囧”在產(chǎn)品功能定位模糊

　　值得注意的是，針對市場“囧”局，李寧公司已經(jīng)擺開了“突圍”的架勢，如大規(guī)模裁員、增設(shè)工廠店和折扣店、吸引世界領(lǐng)先私募投資公司TPG的入盟等。但綜觀李寧公司的糾偏路徑，目前還更多地停留在“外科手術(shù)”之上，而從治本的角度考慮，李寧應(yīng)當(dāng)將更集中的視覺轉(zhuǎn)移到內(nèi)部再造上來。反觀李寧，其在產(chǎn)品功能性定位上一直在運(yùn)動與休閑之間搖擺，這樣的模糊定位既無法抓住它的顧客群體，更談不上培養(yǎng)忠誠的消費者。不僅如此，在品牌個性訴求定位上，李寧更是缺點火候。據(jù)蓋洛普公司為李寧做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者認(rèn)為“李寧”像他們身邊一個性格不鮮明的朋友，覺得他很親切、很熟悉，但就是缺乏鮮明的個性。