鞋服品牌新舉措，省級(jí)代理商被削藩

 　　省級(jí)代理制曾為泉州鞋服品牌的快速崛起立下汗馬功勞，但隨著企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，它的弊端日益顯現(xiàn)。為改變省級(jí)代理商與總部“同床異夢(mèng)”的局面，泉州企業(yè)近來(lái)采取了多種“削藩”措施，如派出“欽差”分公司監(jiān)管、以開(kāi)直營(yíng)店等方式制衡，目的只有一個(gè)：加強(qiáng)監(jiān)管，與省代們進(jìn)一步形成利益同共體，同進(jìn)同退守疆拓土。

　　回顧

　　省代曾立下汗馬功勞

　　先尋找省級(jí)代理商，然后迅速在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)店打天下——當(dāng)年，代理制對(duì)閩派鞋服而言，就像是一把利器，鑄就了前期規(guī)模化發(fā)展的輝煌。七匹狼董事長(zhǎng)周少雄就曾提及，省級(jí)代理制使得七匹狼專(zhuān)賣(mài)店的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展得非常快。這也成為很多鞋服企業(yè)起步發(fā)展的助推器。據(jù)悉，自1995年七匹狼率先采用了代理制的經(jīng)營(yíng)模式之后，代理制成為品牌企業(yè)普遍采用的營(yíng)銷(xiāo)模式，它造就了利郎、勁霸、柒牌等一批閩派商務(wù)休閑男裝品牌，也使得閩派服裝在國(guó)內(nèi)各地的各大商圈遍地開(kāi)花。

　　“當(dāng)時(shí)大家都在你爭(zhēng)我趕。”業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)，眾多閩派鞋服品牌崛起之初，企業(yè)尋找代理商時(shí)普遍采用了“先亂后治”的策略，隱患也就此埋下。到了多年后的今天，隨著市場(chǎng)不斷發(fā)生變化，代理制的種種弊端開(kāi)始顯現(xiàn)，雖然眼下還無(wú)法否認(rèn)代理制對(duì)于現(xiàn)有品牌的重要性，但是無(wú)法回避的是，對(duì)于坐穩(wěn)江山的一線鞋服企業(yè)而言，省代新陳代謝的問(wèn)題已經(jīng)擺在了面前。

　　現(xiàn)狀

　　“同床異夢(mèng)”顯弊端

　　俗話(huà)說(shuō)，打江山容易守江山難。一些“生二心”的省代開(kāi)始成為受制衡的對(duì)象。發(fā)生這種情況主要有兩種原因：一種是當(dāng)年品牌公司匆忙間“相錯(cuò)”了對(duì)象，以至于找來(lái)的省代在經(jīng)營(yíng)理念和管理上跟不上時(shí)代的發(fā)展，一直也沒(méi)有把自己的區(qū)域做好，屬于先天不足的能力缺失;另一種則非常特別，省代把業(yè)績(jī)做得非常好，卻因?yàn)殚L(zhǎng)短期利益的不一致，與品牌公司“同床異夢(mèng)”。

　　“不是不想和企業(yè)同心，只是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，庫(kù)存壓力又這么大，如果依據(jù)總公司的要求再進(jìn)一步開(kāi)拓直營(yíng)店，加大投入，未來(lái)的回報(bào)預(yù)期就沒(méi)那么大了。”一位不愿透露姓名的省代道出了心聲。前期市場(chǎng)求大于供，打江山時(shí)加盟店一間賽過(guò)一間，幾年前隨著企業(yè)的發(fā)展，優(yōu)質(zhì)省代的腰包也迅速鼓了起來(lái)，不少人身家都已經(jīng)超過(guò)千萬(wàn)元。受到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，其中有些省代開(kāi)始將資金流向房地產(chǎn)行業(yè)，有的甚至在家鄉(xiāng)找塊地建起廠房，自己推出品牌。

　　“‘生二心’的省代自然無(wú)法專(zhuān)心和總部共進(jìn)退，當(dāng)然也就會(huì)成為‘新陳代謝’的目標(biāo)。這些人能力都比較高，企業(yè)坐下來(lái)與他們談判分家也是一種十分無(wú)奈的選擇。”某企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人說(shuō)，這些打拼市場(chǎng)能力較強(qiáng)，但又“三心二意”的省代大多有一個(gè)相似的特點(diǎn)，即急功近利，賺到錢(qián)后就開(kāi)始想折騰。

　　改革

　　開(kāi)分公司助“新陳代謝”

　　無(wú)論省代的弊端有多大，一線鞋服企業(yè)不會(huì)停下前進(jìn)的腳步。根據(jù)七匹狼年報(bào)披露，截至2011年年末，公司擁有直營(yíng)店530家(2011年新增142家)，加盟店3446家(2011年新增309家)。2011年，安踏品牌零售門(mén)店的總數(shù)為7778家，凈增加229家;2010年，安踏門(mén)店的凈增加數(shù)為958家。2011年上半年，利郎主品牌凈增83家店鋪，總店鋪數(shù)量達(dá)到了2888間。

　　在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明朗的情況下，一線閩派鞋服企業(yè)一方面穩(wěn)定開(kāi)拓市場(chǎng)，另一方面則開(kāi)始權(quán)力回收，通過(guò)建立分公司的形式牽制省代。據(jù)知情的相關(guān)人士透露，七匹狼從2008年左右便探索開(kāi)始建立分公司，目前已經(jīng)在全國(guó)范圍成立了17家分公司，直接參與區(qū)域經(jīng)營(yíng)，或者說(shuō)是取代原先省代的位置。另外還有5個(gè)優(yōu)秀省代，與分公司形成互補(bǔ)。分公司的成立模式亦值得一提：17家分公司當(dāng)中有幾家是由原先的省代加盟入股、總公司控股的方式存在的。這種互相融合的形式是根據(jù)市場(chǎng)的變化來(lái)決定的。

　　此次在奧運(yùn)會(huì)上出盡風(fēng)頭的安踏也是通過(guò)成立分公司的方式來(lái)加強(qiáng)對(duì)省代的管理。據(jù)稱(chēng)，安踏目前仍然是以省代為主的發(fā)展模式，直營(yíng)所占的比例并不大，但是分散在全國(guó)的分公司卻可以及時(shí)反饋省代的信息，加強(qiáng)雙方的溝通。另外，已經(jīng)根植到全國(guó)所有門(mén)店終端的管理系統(tǒng)也可以有效地掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，進(jìn)行全國(guó)調(diào)貨，全盤(pán)考慮，有效幫助代理商解決銷(xiāo)售問(wèn)題。

　　據(jù)了解，對(duì)省級(jí)代理制的改革并不局限于成名多年的品牌企業(yè)。卡西龍方面表示，今年他們將進(jìn)一步開(kāi)拓分公司，通過(guò)總部派駐管理人員的方式滲透到地方，加強(qiáng)企業(yè)管理凝聚力。

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　　反思

　　起初就可回避省代制

　　“省代制的弊端已經(jīng)成為行業(yè)共識(shí)，加大直營(yíng)的力度不如直接回避省代制。”有業(yè)內(nèi)人士提出了這樣的看法。

　　記者從業(yè)界了解到，諾奇男裝的經(jīng)營(yíng)模式便與其他企業(yè)不同，他們沒(méi)有省代，只有加盟商與直營(yíng)店。“這樣的模式可以較好地回避省代帶來(lái)的副作用，但是關(guān)鍵問(wèn)題是必須要有充足的后備資金作為支撐。”業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，諾奇模式算是一個(gè)特例，對(duì)于大多數(shù)的前期靠省代發(fā)展起來(lái)的企業(yè)而言，目前還無(wú)法完全否定省代的作用。如果想完全把終端收歸總公司采取直營(yíng)制的話(huà)，企業(yè)面臨的資金壓力是比較大的。打個(gè)比方，如果按5000家門(mén)店的數(shù)據(jù)計(jì)劃，一家店按10個(gè)人來(lái)計(jì)算，5萬(wàn)人的社保、工資那將會(huì)是一筆巨大的投入，而這還沒(méi)將人才儲(chǔ)備等其他問(wèn)題計(jì)算進(jìn)來(lái)。

　　“利郎就是堅(jiān)持以省代為主。”利郎副總裁胡誠(chéng)初說(shuō)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，有人進(jìn)來(lái)，有人離開(kāi)，這是再正常不過(guò)的新陳代謝了，只要企業(yè)在體制、在人情上足夠尊重彼此，便能夠共同實(shí)現(xiàn)從追求財(cái)富提升到追求分享的境界。利郎現(xiàn)在還有很多省代是當(dāng)年一起打天下的伙伴，他們一有困難公司就出手，反過(guò)來(lái)公司有要求，他們也會(huì)盡力配合。現(xiàn)在很多省代已經(jīng)自己投資建立直營(yíng)店，說(shuō)白了也相當(dāng)于一方的分公司，由于他們堅(jiān)定了要跟企業(yè)共榮的決心，所以會(huì)自覺(jué)地增加自己的籌碼，減少自己被替代的可能性。

　　觀點(diǎn)

　　沒(méi)有一勞永逸的事

　　“其實(shí)不是忠誠(chéng)度高而是誘惑不夠大。”安踏體育公關(guān)部經(jīng)理袁偉則認(rèn)為，對(duì)于成功的企業(yè)而言，找到適合自己的渠道管理模式的關(guān)鍵所在是企業(yè)的凝聚力。而凝聚力的形成，需要企業(yè)提供的產(chǎn)品本身就有高附加值，這樣才會(huì)有一種綜合的魅力以增強(qiáng)省代或其他投資參與者的信心。在商言商，如果你能確保這些跟著你的省代或合作者有錢(qián)賺，有肉吃，那么即使你趕他們都不會(huì)走，可是如果企業(yè)本身的產(chǎn)品含金量不高，你求他也沒(méi)用。打個(gè)比方說(shuō)，如果企業(yè)可以幫助省代賺到1000萬(wàn)元，可是外面的投資卻可以確保他可以穩(wěn)賺2000萬(wàn)元，那換成是誰(shuí)也會(huì)選擇到外面投資。同理，反過(guò)來(lái)，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，穩(wěn)賺的事情越來(lái)越少，可是跟著有實(shí)力的公司卻依然可以穩(wěn)步增加自己的利潤(rùn)，那么無(wú)論是誰(shuí)都會(huì)選擇留下來(lái)。

　　“和歐美成熟的企業(yè)相比，我們的渠道管理模式還很落后，可是閩南有著獨(dú)特的創(chuàng)新與開(kāi)拓精神，所以我們還是會(huì)勇于嘗試尋找最佳的模式來(lái)實(shí)施管理。”利郎副總裁胡誠(chéng)初認(rèn)為，一切都是在變化中不斷完善的過(guò)程，沒(méi)有一勞永逸的事。

　　袁偉說(shuō)，每家企業(yè)的資金實(shí)力不同，產(chǎn)品不同，優(yōu)勢(shì)不同，定位不同，發(fā)展階段也不同，所以無(wú)法找到所謂的成功模式，只能依據(jù)自己的實(shí)力與發(fā)展階段來(lái)尋找符合自己的渠道管理方式。