童鞋企業 “聯營”武器遭遇發展困境

　　現階段，大部分童鞋企業仍實行總代渠道模式，也有企業已經開始嘗試聯營和直營。在兩年前的訂貨會上，為改變傳統粗放經營的代理制，本土多家童鞋企業不約而同地祭出“聯營”這一武器;然而經過兩年多的嘗試之后，本土不少童鞋企業發現，原本被他們寄予厚望的“聯營”在實際操作過程中卻遭遇了種種困難。萬般無奈之余，本土童鞋開始對聯營進行反思，希望對其進行調整以適應行業，小聯營便是這種調整的產物。

　　從聯營到小聯營，本土童鞋企業的探索仍在繼續，同時付出的代價也不小。怎樣找到一種適合的模式，我們拭目以待。

　　“大聯營”遭遇難題

　　不久前，A童鞋品牌關閉了旗下最后一家聯營分公司，這也標志著該品牌實行了兩年的聯營模式最終失敗。

　　“我們再不會考慮做聯營分公司了!”A品牌負責人口吻堅決，這股堅決背后的無奈折射出理想聯營體的一些癥結所在。

　　市場證明，A品牌總公司和省代合作開設聯營分公司后，區域市場渠道拓展非但沒有想象中的突飛猛進，甚至還沒有代理的區域市場做得出色。相反，在聯營中，庫存管理和資金運轉都遭到了更大程度的挑戰。與其這樣，還不如自己收回重新做。至于是采取代理制，還是啟動直營分公司，該公司負責人還在考慮中。不過值得肯定的一點是，聯營模式將不會再被采用，因為，聯營是一筆不劃算的投入。

　　這種情況是A品牌在兩年前高調實行聯營模式時所未能想到的結果。兩年前，為了實現低成本快速擴張渠道的目的，不少童鞋品牌選擇了聯營這種從紙面上看能夠將總公司與代理公司優勢資源相結合的模式。然而兩年間的種種遭遇卻讓人哭笑不得。

　　“在晉江，大部分童鞋品牌的聯營分公司都采用51%∶49%的控股方式，總公司占大頭。而對于生產型品牌童鞋企業來說，將生產成本記入聯營后，總公司的持續投入遠遠超過代理商，這也就意味著，總公司的錢源源不斷地輸出，分公司應收賬款越欠越多了。”A公司負責人補充道，久而久之，在運營聯營分公司過程中，他們發現，總公司和代理的投入產出差距越來越大，利益成果分配也隨之越來越不合理，最終，越來越多的風險也都轉嫁到了總公司身上，總公司只能通過結束如此高風險的渠道模式來保證品牌整體渠道運營的安全性。

　　而在業界看來，之所以聯營模式如此短命，并非模式本身的問題，而是目前很多童鞋品牌的聯營分公司都是在被迫下出爐的。

　　“一些代理商原本就欠下很多債，在這種情況下，總公司認為，既然代理商花的都是公司的錢，還不如采用聯營的合作模式，代理商負責管理，公司為其提供貨品，共同推動區域市場發展。這離真正意義上的聯營還是有不小區別。”業界人士透露。

　　真正意義上的聯營往往基于雙方主動的大前提下，公司與省代聯營，大家想要拿出各自的優勢資源綜合，在經銷商所在地成立一個相對獨立的銷售機構，一起來運作區域市場。

　　這樣一來，代理商拿出所擁有的商圈店面資源、行業經營經驗和人脈公關資源，而品牌廠家擁有產品和管理資源，整合出優勢互補的聯營模式。不過，一場以被動開始的聯營，又怎能真正實現資源互補共同發展的初衷?

　　而在更多業界同行的眼中，即使執行層面沒有出現問題，聯營對于童鞋行業而言依然也只是理想模式，在實際操作過程中會碰到種種困難。

　　“就拿一個甩庫存的事情來說，到了清貨季節，總公司決定將某聯營市場的庫存以兩點五折的價格進行清理，可遇到了代理商的強烈反對。代理商認為，如此虧損甩賣直接損害了他的既得利益，換是原本做代理的時候，這些庫存他大可不賣，來年盤點退回到總公司即可。”乖乖狗品牌運營中心副總羅正明表示，事實上，在分公司具體運營過程中，管理執行的各種細節分歧都在日積月累，遲早有一天會爆發。{page_break}

　　小聯營 愈加精細化

　　理想狀態的聯營模式基本上無法實現，究竟有沒有一種渠道模式可以既拓展區域市場，又能兼顧精耕細作管理終端，特別是在銷售低迷、利潤下降的市場競爭形勢下。在今年的訂貨會上，不少童鞋企業把目光瞄向了“小聯營”。

　　所謂小聯營，從字面上來解釋，就是聯營范圍縮小了，過去是與總代、省代聯合起來發展市場，現在，很多品牌企業則開始選擇聯合區域代理商，以區域加盟為主，在重點區域推行全托管聯營，或者直接和加盟商聯營開店，所以說，單店加盟也可以算是一種小聯營模式。