李寧由盛而衰背后存在的問題

　　在中國體操館的墻壁上，世界冠軍榜掛著六十多位體操冠軍的照片，其中戰績最為耀眼的便是當年的“體操王子”——李寧。1986年，羅馬體操大獎，李寧囊括了包括雙杠在內的個人全能6項冠軍。

　　1990年，退役后的李寧創建了李寧體育用品有限公司。公司創立后便開始了與國家體操隊長達23年的戰略合作，期間國內外各種品牌均無法撼動李寧在國家體操隊的地位。李寧不會想到，李寧公司與國家體操隊的合作會有終止的一天。2014年8月4日，由安踏替代李寧與國家體操隊續約，10天之后，李寧公布了2014年中期報告。

　　這是一份每況愈下的虧損報告。報告顯示，李寧2014年上半年凈利潤巨虧5.86億元，虧損同比擴大超過2倍并超過2013年全年，而且存貨10.9億逼近上市10年來最高點。而在機構評級中，除了高盛給出“買入”，其他機構幾乎都是“賣出”評級。在習慣性看好的賣方研究市場，一般只有瀕臨破產，基本面極其糟糕的公司才會有此待遇。

　　隨著李寧在商場或者商業街區里專賣店的關門，就連那句婦孺皆知的廣告語“一切皆有可能”也越來越少的被人提及。李寧為何由盛而衰.品牌定位不夠準確，在尋找新客戶的同時丟失老客戶;線路定位失敗，不僅沒能在國際市場上分得一杯羹，甚至連自己原有的陣地也丟失了。

　　問題一：

　　品牌定位90后埋下禍根

　　2010年，李寧公司啟動了品牌重塑計劃，具體內容為：對李寧品牌進行換標，同時把消費人群定位為“90后”，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，隨后，90后李寧的廣告一時間鋪天蓋地。

　　依據李寧公司的市場戰略，在定位90后，公司開始對產品提價銷售，分別為7%至17.9%不等。提價之后的市場反應便是銷售量下滑，營業收入下跌，緊接著李寧公司開始面臨高庫存的危機，這也讓李寧公司徹底陷入被動。

　　正是李寧公司這次“90后”的定位讓李寧品牌陷入了幾乎萬劫不復的境地，李寧并沒有解決當年輕人面對價格差距不大的耐克、阿迪等品牌時，為何不選擇耐克、阿迪而選擇李寧的問題。

　　北京奧運會之后，耐克、阿迪在中國市場呈逐年擴大之勢，消費人群也從白領等向下延伸至高中學生，這一部分與李寧公司定位的90后重合。而反觀李寧這些年的消費人群，基本上以70后中年人居多。定位“90后”不僅不能幫助李寧公司擴大消費群體，更讓原有的客戶群體脫離，李寧公司親手打破了自己積淀多年的消費基礎。

　　果不其然，2011年李寧業績報告顯示，其收入及利潤均出現下滑，公司總收入89.29億元，同比下滑5.8%;凈利潤3.86億元，同比下滑65.19%;毛利潤41.11億元，同比下滑8.2%，每股基本盈利36.7分，同比下滑65.3%。2012年，李寧公司的財報主要指標依舊一片慘淡，集團收入為67.39億元，同比減少24.5%;毛利潤25.50億元，同比減少36.9%。2013年，雖然李寧公司的虧損面大幅收窄，但與之伴隨的財報上，依舊不變的是“下跌”、“下滑”、“減少”等字眼。2014年，李寧公司關店519家，11月17日，李寧公司行政總裁金珍君卸任，這位自2012年上任時被稱為李寧“救世主”的美籍職業經理人的黯然離開，也在某種程度上宣告，李寧的自我救贖，似乎失敗了。

　　問題二：

　　固守發展模式 缺乏對市場認知

　　李寧公司這些年一直堅守著生產和銷售在外的輕公司發展模式，事實上，這正是耐克的發展模式。然而，李寧在這種模式下，依靠的是傳統的批發方式，也就是說李寧公司直接面對的是經銷商和批發商，而不是廣大的消費群體。這在很大程度上導致，李寧的產品設計思路是依據經銷商的反饋意見在調整，而缺乏對消費者和市場的認知，導致消費不暢、庫存居高不下、供應鏈失控等問題層出不窮。與此同時，作為上市公司，業績是其考核的重要標準，這也使得李寧公司連續發生人事變動，高管接二連三辭職。

　　李寧曾花大價錢簽約韋德推出限量款球鞋，售價均超過千元，這一舉動李寧除了等獲得高溢價，對品牌的加分也至關重要。只是，這重要的一役李寧栽在了供應商手里。與安踏、361°等不同，李寧沒有自己的工廠，這就導致很多時候會被代工廠牽著鼻子走。韋德首批限量款球鞋由于制作工藝復雜，無法大批量生產，導致消費者到了預訂時間卻拿不到貨，李寧的如意算盤也泡湯了。

　　問題三：

　　內部經營混亂導致同業競爭

　　經過多年發展，李寧公司內部已經擁有和控股了眾多品牌，包括李寧、樂途(LOTTO)、紅雙喜、艾高(AIGLE)、新動、凱勝。紅雙喜和凱勝是國內專業的乒乓球、羽毛球運動裝備提供商、艾高和樂途則屬于運動休閑和運動時尚服裝的經營，新動成為公司針對中低端產品的經營。

　　李寧公司內部對于李寧品牌有著強烈的情節，在李寧品牌下進行多元化、多領域的業務經營，引發了內部品牌歸屬混亂、同業競爭的后果。依靠李寧品牌，公司不僅涉足了運動休閑服裝生產業務，同時也提供乒乓球運動服裝、羽毛球產品和裝備，對紅雙喜和凱勝的投入隨之減少，制約了兩個品牌在其專業領域的發展和壯大。而在運動休閑服裝領域，李寧又與樂途、艾高等品牌業務重疊，導致資源浪費和重復競爭。

　　問題四：

　　電商無章法沖擊經銷商網絡

　　李寧全國大大小小、正式非正式的經銷商成百上千，之前李寧的模式是，生產出來的產品賣給經銷商之后，就一了百了，不再關李寧任何事，這種模式導致的后果就是大量產品積壓。從2012年開始，放佛在一夜之間，全國各地的李寧都開始了打折銷售之路。

　　此外，李寧品牌在網購市場的價格低于專賣店的價格也讓各線下的經銷商備受威脅。在網上，有一篇名為《李寧經銷商的自白》的文章。文中提到：在最初的時候，我自己都不明白，為什么淘寶的價格比我的采買價都低.最后通過自己對渠道的了解明白了其中的原因。幾乎所有的集市賣家都沒有庫存，都是通過上級代理代發銷售的，而這些上級代理就是一些TOP級的經銷商，他們擁有大量的貨品以及更低的采買價。也正是因為這些比我們分銷商采買價格更低的價格在銷售，也帶來了渠道的亂象。這些現象不僅給原有的經銷商帶來了管理困難，更因為長期處于沒有公司各種資源的情況下，店鋪狀況與日劇下，給品牌帶來了不好的影響，降低了品牌在當地的美譽度。

　　李寧品牌開始涉足網絡營銷始于2008年4月10日，當時李寧在淘寶商城開設了第一家直營網店，并相繼在逛街網、拍拍、易趣上通過直營和授權形式開了網店。隨后李寧公司開始自建官方商城，并在同年6月推出李寧官方商城。

　　對于李寧網上商城，經銷商們認為，李寧集團加大網絡管道的投入他們可以理解，但是網絡管道應該是作為李寧“清存貨”的一把利器，而不是砸傷經銷商群體的“烏龍球”。