經銷商怎樣做好戰略轉移?

　　從擴網絡到管渠道

　　當前，大多經銷商的渠道模式，依然保留發家時形成的渠道結構。在那個年代，大眾化營銷占主流，經銷商信奉“客戶數量與銷量成正比”的理念，極力拓展渠道規模，追求數量更甚于質量。

　　在渠道重心出現下沉之后，經銷商不堪忍受其銷售規模下降的壓力，從而走上了多品牌經營之路，開始大量地代理各種品牌，寄希望“東方不亮西方亮”。雖然各種單品的銷量在下降，但是代理品牌較多，也可彌補下降的銷量缺口。從本心來講，廠家希望商家能夠把市場做得更精細從而獲得業績成長的空間，而經銷商卻依舊進入不了精細化營銷的狀態，反倒陷入另一種粗放經營狀態之中。

　　并且，經銷商常常不忍心剝離一些質量差的渠道，認為有總比沒有強，使渠道不能適應細分營銷的需要，渠道的運營效率與效益不高。而在市場日趨成熟的情況下，差異化經營理念大行其道，市場細分對渠道也提出要細分的要求，也就是說，不同的產品，不同的營銷方式都需要特定的渠道支撐。比如，兩種相關性差的品牌，其渠道構成的重疊性很低，在這樣的情況下，物流服務的對象多，少批量、多頻次的物流配送導致成本攀升，配送無法及時完成。應該說，經營戰線拉得過長，分散了經銷商的精力，這是經銷商難以將渠道管理推向集約化高度的一道坎兒。

　　要構造有競爭力的渠道體系，必須去粗存精，渠道也要新陳代謝。商家要重視網絡的質量，而非數量，特別要增加網絡的服務功能。我們要將渠道客戶按照邊際效率、生命周期等維度排序，剝離一部分既不能有效帶來回報，也難以適應環境的部分渠道，在加強渠道整體服務能力的同時，提高渠道體系經營與運作效率。

　　與此同時，尤其要重視和規范客戶管理，比如建立客戶檔案，真正細致地關心客戶的需求。可將現有客戶按通路中角色的不同進行分類，如分為批發、KA及商場、零售點以及特殊通路，然后在電腦里建檔，并派專人維護和開發各通路，定期盤點客戶，優存劣汰。再根據被開發與否、客戶級別、客戶關系等標志將它們進行分類，加以分析，這樣對市場有更細致、更全面地了解與掌控，以建立專業客情，將渠道牢牢掌握在自己的手中。

　　從無決策到控市場

　　廠家通常認為，經銷商是因為抓住了某個特定時期的市場環境和經濟政策而發家的，雖然大多經銷商都有十多年的實戰經驗，但在營銷與管理從粗放向集約化轉型的關頭，經銷商因為缺乏現代管理營銷知識而被市場甩在后面，廠家以此為由自封為“攝政王”，還把經銷商擱在一邊，大談“道不同不相為謀”。

　　許多廠家開始向經銷商派出協銷支援，甚至逐步取代經銷商，經銷商的決策權幾乎喪失殆盡，這已經是當前渠道管理中的一個普遍現象。廠家剝奪了經銷商的決策權，甚至認為讓經銷商行使執行的權力也是考慮利用經銷商資金與物流能力的需要，經銷商不能自我歷練，反成了“扶不起的阿斗”。

　　廠商之間在這種極不協調的狀態中合作，經銷商成了傀儡，自然難以主導自己的經營，更談不上規劃持續發展的計劃。在這種環境下，經銷商應該先獲得與廠家協調的基礎，而后謀求自我發展的長遠之計。

　　首先，豐富理論知識，開闊思路，加強自身經營能力，這是取得對廠家話語權的唯一辦法。廠商如果能平等對話，則更容易協調一致，發揮渠道體系的協同效應，反過來也有助于促進經銷商的發展。經銷商應該積極“借勢”和“造勢”，提高自身在廠家面前的地位。

　　其次，要完善營銷體系，實現中間商與廠家在管理、營銷、財務和物流等方面的縱向協調。處在“小企業成長危機”中的經銷商，最缺乏的就是科學的管理、現代的營銷和正規的財務。而職能的完善與統一是提升經銷商執行力的重要前提。

　　比如在系統上下推行標準化的財務流程和數據收集、處理流程，這樣可大大提高會計信息與市場信息的收集與處理，更有利于公司高層了解市場一線的實際情況，提高決策的效率與準確性。還要建立標準化的流程，進行目標的分解，因為計劃的執行往往是層層理解偏差，使得市場方案層層變形，直接導致執行力不足。對大多數經銷商而言，增加推廣職能是當務之急，從消費者入手，掌握廣告、促銷等現代營銷手段，培養與引導消費者習慣，主動關注消費者，往往比廠家后援部隊的作戰效果好。

　　在完善營銷體系的基礎上，經銷商要學會獨立或能夠組織各方資源完成產品的市場調研、新品上市推廣等一系列工作，經銷商要發揮自己對當地環境充分了解的信息優勢，結合當地的特殊環境，抓住本土所特有的優勢，比如人脈關系等，擬定切實可行的廠商雙贏拓展計劃。