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ディーラーはどのように戦略移転を行うのか。

2008/8/15 9:09:00 57

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企業は創立當初、人手が少なく、社長一人が先頭に立っていたことが多い。企業が徐々に成長し、人手が増え、社長の管理幅が増大し、正規の日常事務型管理プロセスが不足すると、社長は余力がなく、組織全體が無効管理の困難に陥った。これがよくある「小企業成長の危機」です。

戦略的な計畫がなく、自分がどこまで発展しているのかわからないし、企業規模が十分ではないような気がして、それを改革する必要はありません。企業はいつの間にか「成長の危機」に陥り、市場競爭力は失われ、結局は市場競爭の犠牲になるだろう。

再販売から再発展へ

ディーラーの経営実踐の中で、1つのとても普遍的な現象があります：いつも“できるだけ販売量を拡大する”を日常経営のガイドラインとして、その根源を追求して、メーカーの慣用の“販売量の指標”に誤解されて、メーカーは工夫してディーラーを刺激して販売量を拡大して、ディーラーの潛在意識が“販売量を拡大する”を経営戦略と使命として、あらゆる代価を払って市場を略奪的に開発する。彼らは戦略ではなく戦術を考えることが多い。

このような販売量をガイドとする経営構想により、ディーラーは製品ポートフォリオ上で知名度が高く、価格が敏感なブランド製品で客流を誘致し、利益空間が大きい非ブランド製品の販売量を牽引し、これも現在多くのディーラーが採用している経営モデルである。より多くの顧客を引き付けるために、ディーラーは思わずブランド製品を価格戦にし、結果としてブランド製品の急速な消滅を招いた。あるディーラーは、「現実」の利益を手に入れさえすれば、このブランドが死んでも、別のブランドを代理して、もう1つ稼ぐことができて、このような考えは直接ディーラーが常に製品の組み合わせを調整していることをもたらしていると考えている。しかし、研究によると、新しい顧客を開発するコストは通常、古い顧客の5～8倍を維持することであり、調整は活力を損なうことを意味し、このように繰り返して、もちろん利益を稼ぐことはできないが、何と言って発展するのだろうか。

販売量の指標「一葉の目をくらます」、ディーラーは「販売量」（あるいはメーカーの短期的なリターン）を「発展」に取って代わって、本末転倒で、戦略上の位置ずれはディーラーを井の中の蛙にして、長期以來ディーラーが変革の道を見つけることができない最も重要な原因でもある。

ディーラーとして、企業の発展方向を明確にし、企業の発展ステップを制定しなければならない。販売臺數は企業発展の一部であり、すべてではないことを明確にしなければならない。仕事の重點を単純に販売量を高めることから企業発展の全體的な配置に移し、すべては販売量を中心にするのではなく、企業発展を中心にしなければならない。

開始ビジネスから企業へ

市場情勢は、目まぐるしく変化し、リスクと機會が共存している。チャンスをつかむには、リスクに挑戦しなければならないが、ディーラーはリスク回避者であることが多く、たとえチャンスが千千萬あっても、気づかないうちに失われている。理由は次の3つです。

その1、ディーラーの多くは規模が小さく、資金力が不足し、リスクを受ける能力が不足している。変革に直面して、往々にして釜を破って舟を沈める必要があり、成功するしかない。失敗は全滅を意味するからだ。

第二に、ディーラーはその経営管理レベルの制限により、將來のリスクの予測と防止に有効な措置と方法が不足しており、しばしばリスクプロジェクトを「敬遠」している。経営の中で、多くのディーラーは「おざなり」の保守的な態度を持っている。

3つ目は、チャネル全體から見ると、メーカーはディーラーが自分のキャリアマネージャーになり、メーカーの政策実行のツールになることを望んでおり、ディーラーに跳躍的な思想を持つことを望んでいない。

また、多くの伝統的なディーラーは代理経営に10年以上従事し、その中から大量の実戦経験を蓄積したが、多くのディーラーは経験を知識、戦略と見なしている。私たちは、経験は往々にして特定の環境下での成功方法であり、決して四海に置いてすべての真理を許すのではなく、新しい環境の中で過去の経験を方法と技術と見なし、舟に乗って剣を求めるのと同じであることを知っている。ディーラーは往々にしてこの現実を受け入れたくない。

組織のライフサイクルから見ると、ディーラー自身の多くはまだ創業段階にあり、ディーラーに企業家の創業精神を持つことを要求し、革新性と柔軟性を維持する必要があり、一つ一つの肝心な時に賢明で果敢な意思決定をし、人のために率先して、先手を打って、機會を把握する必要があり、これには「家族になる」超常的な「膽商」が必要である。

ネットワーク拡張から管理チャネルへ

現在、多くのディーラーのチャネルモデルは、依然として発家時に形成されたチャネル構造を保持している。その時代、大衆化マーケティングが主流を占め、ディーラーは「顧客數と販売量は比例する」という理念を信じて、極力ルート規模を開拓し、數量を品質よりも追求した。

チャネルの重心が沈下した後、ディーラーはその販売規模の低下の圧力に耐えられず、それによって多ブランド経営の道を歩み、各種ブランドを大量に代理し始め、「東方不亮西方亮」を希望し始めた。各種単品の販売臺數は減少しているが、代理ブランドが多く、減少した販売臺數の不足を補うことができる。本來ならば、メーカーは市場をより細かくして業績成長の余地を得たいと考えているが、ディーラーは依然としてマーケティングを精密化できない狀態にあり、かえって別の粗放な経営狀態に陥っている。

また、ディーラーは品質の悪いルートを切り離すことに忍びず、ないよりはましだと考えており、細分化されたマーケティングのニーズに適応できず、ルートの運営効率と利益は高くない。市場が成熟しつつある狀況では、差別化経営理念が大いに行われ、市場細分化はチャネルに対しても細分化する要求を提出し、つまり、異なる製品、異なるマーケティング方式はすべて特定のチャネルサポートを必要とする。例えば、2種類の相関性の悪いブランドは、そのルート構成の重複性が低く、このような場合、物流サービスの対象が多く、少量、多頻度の物流配送によりコストが上昇し、配送がタイムリーに完了できない。経営戦線が長すぎて、ディーラーの精力が分散していると言うべきで、これはディーラーがルート管理を集約化の高さに推し進めにくい難関である。

競爭力のあるルート體系を構築するには、粗保存精を除去しなければならず、ルートも新陳代謝しなければならない。業者は數量ではなくネットワークの品質を重視し、特にネットワークのサービス機能を増やす必要があります。チャネル顧客を限界効率、ライフサイクルなどの次元でソートし、一部を効果的にリターンをもたらすことができず、環境に適応することも困難な一部のチャネルを分離し、チャネル全體のサービス能力を強化すると同時に、チャネルシステムの経営と運営効率を向上させなければならない。

同時に、特に顧客管理を重視し、規範化しなければならない。例えば、顧客ファイルを構築し、顧客のニーズに本當に細心の注意を払う。既存の顧客を通路の役割の違いによって分類することができ、例えば卸売、KA及びデパート、小売店及び特殊通路に分け、それからコンピュータにファイルを作成し、そして専任者を派遣して各通路を維持、開発し、定期的に顧客を棚卸し、劣敗を優存する。さらに、開発されたかどうか、顧客レベル、顧客関係などのマークに基づいて分類し、分析することで、市場に対してより細かく、より全面的に理解し、コントロールし、専門的な顧客情報を構築し、ルートを自分の手にしっかりと把握することができる。

無意思決定から市場支配へ

メーカーは一般的に、ディーラーはある特定の時期の市場環境と経済政策をつかんだことで発家したと考えている。多くのディーラーは10年以上の実戦経験を持っているが、マーケティングと管理が粗放から集約化へと転換する瀬戸際で、ディーラーは現代的な管理マーケティングの知識が不足して市場に取り殘され、メーカーはそれを理由に「摂政王」と自任し、また、ディーラーを置いて、「道が違っている」と大いに話した。

多くのメーカーがディーラーに販売協力支援を派遣し始め、さらには徐々にディーラーの代わりになり、ディーラーの決定権はほとんど失われている。これはすでに現在のチャネル管理における普遍的な現象である。メーカーはディーラーの決定権を奪い、ディーラーに実行権を行使させることもディーラーの資金と物流能力の利用を考慮する必要があり、ディーラーは自ら経験することができず、かえって「支えられない阿斗」になったとさえ考えている。

メーカー同士がこのような極めて違和感のある狀態で協力していると、ディーラーは傀儡となり、自分の経営を主導することはもちろん難しく、持続的な発展を計畫する計畫とは言えない。このような環境の下で、ディーラーはまずメーカーと協調する基礎を得て、それから自己発展の長期的な計を図るべきである。

まず、理論知識を豊富にし、考え方を広げ、自身の経営能力を強化することが、メーカーに対する発言権を得る唯一の方法である。メーカーが平等に対話できれば、より協調的で一致しやすくなり、チャネルシステムの相乗効果を発揮し、逆にディーラーの発展を促進するのにも役立つ。ディーラーは積極的に「勢いを借りる」と「勢いを作る」ことで、自分のメーカーの前での地位を高めるべきだ。

次に、マーケティングシステムを整備し、中間業者とメーカーの管理、マーケティング、財務、物流などの面での縦方向の協調を実現しなければならない。「小企業成長危機」にあるディーラーで最も不足しているのは、科學的な管理、現代的なマーケティング、正規の財務だ。職能の完備と統一はディーラーの実行力を高める重要な前提である。

例えば、システムの上下で標準化された財務プロセスとデータ収集、処理プロセスを推進することで、會計情報と市場情報の収集と処理を大幅に高めることができ、會社の上層部が市場の現場の実情を理解し、意思決定の効率と正確性を高めることができる。また、標準化のプロセスを構築し、目標の分解を行う必要があります。計畫の実行は往々にして階層的に偏差を理解し、市場方案を階層的に変形させ、直接実行力不足を招くからです。多くのディーラーにとって、普及機能を増やすことは當面の急務であり、消費者から著手し、広告、販売促進などの現代的なマーケティング手段を掌握し、消費者の習慣を育成し、誘導し、消費者に自発的に注目し、メーカーの後援部隊の作戦効果より良いことが多い。

マーケティングシステムを整備する上で、ディーラーは獨立して、あるいは各方面の資源を組織して製品の市場調査研究、新製品の発売普及などの一連の仕事を完成することをマスターして、ディーラーは自分が現地の環境に対して十分に理解している情報の優位性を発揮して、現地の特殊な環境と結合して、本土の特有な優位性をつかんで、例えば人脈関係など、確実で実行可能なメーカーのウィンウィン開発計畫を立案する。