ディーラー：どのように自営業者から企業化までの飛躍を実現するか

中小企業は「スピードで規模に打撃を與える」という発展戦略を通じてこそ市場ゲームを勝ち取ることができ、この日増しに競爭が激しくなる社會に立腳して、萬丈の高層ビルが平地から立ち上がるのは一足飛びではなく基礎があり、中小企業が中型企業に発展するのは容易ではないが、多くの企業が大波が押し寄せてきたが、勝利の前にひっくり返った。これはいわゆる「三千萬の檻」であり、つまり企業がもはや元の企業ではない時、しかし企業の政策決定者は依然として元の政策決定方式に従って思考し、指揮しており、単一競爭優位から総合競爭優位への転換を実現しておらず、集中成長戦略が差別化戦略へ移行し、問題が発生するのは當然の理の中である。

小企業は市場に対する感受性、意思決定の迅速な反応、市場に対する集中を通じて、急速な発展を遂げたが、急速な発展の中でまた様々なボトルネックに遭遇することができ、特に人材不足、資金不足、管理が追いつかないことが重要である。例えば、Z企業とX企業は同じ時期に攜帯電話販売に參入し、攜帯電話市場の急速な発展に伴い、この2つの企業は2年間の発展を経て、いずれも人手不足の局面に直面し、対応に窮し、細かいことをする暇がなく、お客様苦情が増え、従業員は奔走に疲れ、指導者は部下の仕事に満足しておらず、企業內は火薬の味に満ちており、人と人の関係は緊張し、摩擦が絶えない。X企業管理者は一日夢のように目を覚まし、企業が今まで人手不足ではなく、信頼できる人手不足に発展していることに気づき、企業所有者は企業のコアチームに対してチームの少數者となり、集権的な管理がますます制約されている企業の拡大、どのように従業員の積極性、特に主人感を引き出し、企業の民主的な経営管理雰囲気を維持するか、企業の持続的な発展の原動力であり、それはコア従業員の株式取得計畫に対して、奮闘企業の重要な持ち場の中堅を団結させ、凝集させ、企業の次の発展のために人材の準備を整えたことである。

企業は人材募集を通じていくつかの人材を備蓄することができ、休日に企業自身の人材を育成することができ、特に企業の業務周期の循環と結合することに注意し、業務が閑散期にある時に隊列建設を強化し、積極的に人材を備蓄し、人材を育成し、シーズンになると高強度の仕事を通じて中堅を鍛え、競馬は相馬ではなく、自然に優秀な人材を選抜した、さらに空挺型の使用を通じて、直接重任に委ね、一面を遮るが、企業文化の融合、小団體と大集団の間の摩擦が存在する、企業の発展、特に企業の二次創業については、一部の少壯派が重任に委ねられているが、元の創業元老がどのように列を作ってどのように少壯派と関係を調整するかは議事日程に上がるだろう。そうしないと、新たな內消費と派閥紛爭が企業の戦闘力に直接影響を與えることになる。株式と権力の交換とMBOは良い試みであり、要するに経営層の利益志向と株主権益の一致性を維持することが鍵である。企業は人材を採用して選抜し、育成する上でトッププロジェクトであり、企業の最高指導者は高度に重視しなければならず、次に専門的な人的資源管理者が必要であり、初期に人的資源部を設立する必要はないが、必ずこの職能が必要である、　

2001年の攜帯電話市場はまさに「血肉が飛ぶ」であり、一色の洋ブランドが主導する攜帯電話市場は価格亂戦に陥っており、「國代―省代―地代―小売業者」の多ルート全カバーの販売システムがもたらしたのは「品切れが暴走し、価格が逆さまになる」市場局面である。この時Xはノキアの主要ルートとモトローラの重要なディーラーまた、大きな環境にも被害を受けており、會社の収益狀況も楽観的ではありません。

大亂には必ず大治があり、大治には必ず大きな発展があり、未來に目を向け、発展に立腳する。Xは大規模な人材募集活動を行い、X企業の例年の求人を見渡すと、これも最も質の高い求人だった。今回の採用には、會社の理事長、社長、販売ディレクター、行政部マネージャーが共同で參加し、初面接、筆記試験、再試験の階層選抜を経て選抜された従業員は2年後に6人から會社の中層幹部に入り、會社の中層の40%を占め、その中に3人が支社長になった。その時の市場の現狀に著目して、X企業はルートの「平坦化、明確化」の変革方向を提出し、「全省チェーン、行商品品質、価格最適、星付きサービス」のX攜帯電話専売建設を展開し、省內攜帯電話小売ネットワークを編成するために全力を盡くした。そのため、多くの攜帯電話メーカーの注目を集め、X企業はこれで上流の資源統合段階に入り、相次いでハイアール、夏の新國産ブランド攜帯電話の省代、ノキアの最初のメーカーが直接供給したPDとなった。X企業は國産攜帯電話の臺頭に伴い2度も飛躍した。すべては始まったばかりで、「マーケティングが勝ち、端末が王」というマーケティング戦略を実施するために、X企業は市場部を設立し、市場関係者も元の3、5人から最高時期の70、80人まで、各地の市のためにテント、展示棚、エアアーチ、モバイルカウンターなどのロードショー道具を作り、各地で多彩な販促活動を展開した：毎週土日の店頭ショー、重大祝日のロードショー、バーの夜文化など、これにより、X企業の代理製品活動が絶えず、全省で花を咲かせることができる。

販売企業にとって人材は企業の資産であり、企業のコア競爭力でもある。資産が優良資産であるか不良資産であるかは企業がどのようにこの資産を経営するかにかかっており、肝心なのはどのような雇用メカニズムを構築するか、企業の核心競爭力を形成できるかどうかはどのようなインセンティブメカニズムである。X企業はまさに代理資源のボトルネック、販売規模のボトルネック、管理のボトルネックに直面しており、新鮮な血液の補充をきっかけに、勢いの大きい「専売チェーン」攜帯電話小売プラットフォームの建設活動を展開し、それによって販売企業の第一資源を勝ち取った：代理の有望な製品、販売企業にとってお客様私たちの衣食住の親であり、上家こそ私たちの神であり、將來性のある製品資源を代理することは60%成功したことであり、もちろん「銭景」のある製品資源を獲得できるかどうかの鍵は販売企業の総合的な実力にある。

X企業は複數の経営プラットフォーム、1つの管理プラットフォーム、1つの資金プラットフォーム、1つの物流プラットフォームを構築し、多くの中堅人材に舞臺を提供し、製品資源を特性事業部とする區分を実施し、會社の組織管理空間を開き、會社の経営規模がさらに階段を上がるための準備を整えた。

経営プラットフォームを構築するには、まず獨立採算を実現する：本社の授権限度額の仮想內部経営方式を採用し、占用資金限度額と支配製品資源に基づいて年間利益目標を制定し、超過使用資金は投資収益率に基づいてバランス計算を行う。獨立採算者だけがその経営能力と効率を知ることができ、またこのプロジェクトの投資効果を知ることができ、どのように資金プラットフォームを共有し、有限資金の全流通を実現することは分割されたばかりで第一の試練に直面し、まず各利益子會社の資産（あるいは資本占用）を明らかにし、固定資産、流動資産、損益類を區別し、このようにしてやっと資産の數量と品質を明らかにし、次に、各支社の利益能力、特に経営現金の純流量が自給を実現できるかどうか、さもなくばまだ獨立採算の基礎を持っていない、それから資本利益率を計算して、それを基礎にして次の各支社の利益指標を制定する、最後に、各支社が占用した資本金の額、利益指標と計算式、審査時間と方法を査定する、　

次に、十分な人事権、経営権と一定の財務権：経営に必要な授権を自負してこそ、責任者の積極性と創造性を引き出すことができ、またその経営構想が十分に貫徹?実行されることを保証することができ、支社部門長以上は本社の許可を申請し、部門長以下の人員は完全に任免権を與えることができる、完全な経営権は、本部業務管理部門の屆出即実行制を実行する、月初めの作業計畫、任務分解表、費用予算表、従業員審査方法は一括して屆出承認制を提出し、予算內の3000元費用署名権、完全な日常経営支出権。

第三に、総合的な監視：リスクを早期警戒し、腐敗を防止する：まず支社の経営、意思決定リスクを監視し、新しく就任した責任者は問題を全面的に考慮し、1つの経営者の角度で問題を処理することができ、日常経営屆出制、流資日報制度、未収金期間と在庫期間を戒め、期限超過未収と期限超過在庫を通じて毎月の業績と結びつけ、及び期限超過未収計上延滯金及び期限超過在庫計上評価損失引當金により経営中の不良資産リスクを制御する、次に市場リスクを監視し、市場が変動した會社のトップが適時に把握し、市場の脈拍に追いつけるかどうか、人事評価を再度監視し、公開的で公正で公平な競爭メカニズムの構築を保証する。最後に、費用の使用が合理的で適度であることを監視し、節約し、効率的で、生気に満ちた利益センターを建設し、腐敗の発生を防止し、予算の承認制を行う。

第四に、有効な評価システム：経営陣の積極性、主人公の精神を引き出し、短期激勵と長期激勵を結合し、長期激勵は必ず特別な激勵の性質を持って、経営陣とマッチングする激勵を與えて、人材の集中効果を生むことができる。株主の利益の體現は経営陣のインセンティブメカニズムを通じて保証され、設計された経営陣インセンティブメカニズムが株主の利益と一致してこそ、経営陣の自覚的な保証企業が株主の利益を最大化する方向に発展することができる。例えば、利益を基礎とし、資産の安全、品質（例えば、売掛金、超過金、在庫額、超過在庫、不良資産、その他の売掛金など）の審査を適度に連動させることを強調し、審査期間はリアルタイム変動の短期既得利益を體現するだけでなく、長期経営、持続的発展の長期利益を體現し、短期既得利益は月度業績、資産安全、資産の質と賃金の変動部分を結びつけて體現するには、長期的な経営には條件があり、比較的高いリターンが経営業績の向上者を激勵し、利益目標に結びついた年俸制を実行する必要がある。

第五に、人間本位の思想の確立：過去は経営単位であり、ペンであり、現在は授権され、多元化され、株主はすでに第一線と中層を離れ、より多くの仕事とサービスはより多くの人が完成する必要があり、企業の発展はより多くの中堅メンバーを吸収し、育成する必要があり、これは従業員の満足度が決定しているお客様の満足度、お客様の満足度はもちろん會社の利益を決定している。企業は公開、公正、公平で積極的に向上する人材メカニズムを構築し、企業の発展には人材が欠かせず、企業の発展には人材の雇用観が欠けていないことを確立する。

第六に、企業文化の抽出と確立：會社の発展と人員の膨張、どのようにすべての従業員が企業の配慮を感じることができることを保証して、1つの企業文化のように感じて、企業の指導者の精神を感じて、深い理解の企業と企業を感じて、すべての従業員はすべて1つに集まることができて、足並みをそろえて、従業員と企業は運命を共にすることができます。の共通の企業理念でより多くの人材を団結させ、企業の使命で従業員に共に前進するよう呼びかけ、企業の雇用基準で従業員の積極的な向上を促し、企業管理の原則で従業員に注意を促す。企業従業員のキャリア設計を展開し、人的資源管理システムを構築し、経営管理層から中堅から従業員までの福利厚生システムをちくじ構築する。

2/8の原則に従い、優位な資源は良質な人材に傾く。企業の資源は限られており、毎年得られる利益は再発展に投入されるだけでなく、人的資源の投入にも適時に分配されなければならない。資源の有限性だからこそ、投入産出比を重視し、人材に対する評価結果に基づいて、異なる利益分配をマッチングさせなければならない。一般的に、私たちは主に人的資源に投入された利益の80%を企業の20～30%の人材に使用しています。しかし、優位な資源が傾くと同時に、適度な內部競爭を維持しなければならない。企業の中で競爭できる職務と持ち場については、必ず比較と競爭を行い、持ち場ごとのかけがえのない性を減らし、持ち場の適度な交代を増やさなければならない。競爭的でない限り、誰もが取って代わられる可能性があります。優秀な人材に良質な経済的リターンと発展の機會をタイムリーに與える奨勵は、多くの甘言に勝るものである。結局、これは現実的な経済社會である。もちろん、これは企業に強い発展と収益力を要求している。企業のビジネス