怎樣解決經銷商在經營過程中出現的問題?

　　其一為內部企業化：再小的經銷商要把自己的公司當成一個企業打理，也就是要內部實施企業化，不要把自己的公司當成一個經營部或者批發部看待，內強才能外盛。 

　　1.內部企業化的一些做法，如： 

　　a.充分授權：把權力充分分給下屬。 

　　許多酒水經銷商往往是所有權力集于一身，最終造成一個人思考，單方面決定、事事都要自己管，從而導致工作效率低、決策偏差大、下屬員工工作積極性不高、老板自己身心俱累等惡果。充分授權首先“瓦解”了最為低級形態的家族式運營，如“老公主外，婆娘管賬，幾個親戚幫忙”。 

　　充分授權就是把老板的權力充分地分配給下屬員工行使，各管其職，各擔其責，把工作最具效率的完成，實現最終營運的高效率和高效益。黃老板在該營銷策劃公司的建議和指導下，把屬于自己“一個人”的權力，根據不同的工作職位和工作內容，將其權力依次分配給了下屬，從經理到終端賣手均不例外。這使得員工們的工作積極性高漲：只要在合理范圍內，自己有權利按照自己的最佳方法來實現工作的完成、問題的解決、贏利的確保。 

　　b.科學分工：制定工作流程，成立工作組。 

　　授權與分工是相輔相成的。只有科學的分工，才能有效地、細致地進行授權，而要依層次地、有效地進行授權，就必須有合理的分工。 

　　c.系統管理：成立責、權、利管理系統。 

　　權力放下去了，分工也細了。情況是否就解決呢？問題在于，權力下放了，是否都有效行使呢？分工細化了，執行是否到位和實效呢？很顯然，公司還需要責、權、利系統化的管理，對員工工作量化管理、目標化管理，使大家都能盡其責，施其權，出其力！ 

　　d.重點把握：分清重要問題和非重要問題的主次關系，該出手才出手，該收手就收手，該抓的抓，該放的放。 

　　e.最后，老板還需要不斷地學習學習再學習！主動學習，掌握新型贏利模式，追趕廠家發展進度。 

　　其二是外部品牌化：樹立自身企業的品牌形象，用品牌影響廠家、客戶，形成自己競爭力。 

　　外部品牌化一些方法，如： 

　　a.與廠家建立真正的互動合作關系。 

　　b.與廠家建立戰略合作伙伴關系。 

　　c.打造自己的成功的樣板市場。 

　　d.增強對下游客戶的吸引力。 

　　e.建立自己的核心競爭力和品牌。 

　　酒水經銷商，尤其是那些中小型的酒水經銷商的日常管理工作，都會或多或少遇到以上三大問題，這個時候經銷商所要做的工作必須把重心放在對內的企業化建設、對外品牌化建設這兩個方面，才能真正從以上癥狀走出來，成就自己在經銷市場的核心地位和獨特價值。 

　   王老板的改革 

　　王老板是安徽某二級城市的一位經銷商，代理經銷著華東某市的酒水品牌。由于去年他在該市將銷售額做到了1700萬元人民幣，在昨天公司總部召開的全國經銷商聯誼表彰大會上，王老板受到公司的高度贊揚和獎金表彰——他由前年代理該品牌的銷售額為800萬元人民幣，提升到了1700萬元人民幣，實現了雙倍的飛躍。公司對他的努力作了充分的表揚，并當場獎了10萬元人民幣，以作鼓勵。同時，還邀請他作為經銷商代表進行了重點發言。他喜上眉梢、神采飛揚……讓人對成功者有一種敬佩，甚至是仰視的感覺。可是，在會議中，他發現一年做到3000-5000萬銷售額的同等級別的經銷商大有人在。令他痛苦是，當他晚餐、咖啡廳里和一些同行聊起來的時候……他驀然發現，那些銷售做得特別棒的經銷商，每天的工作并非是那種忙得“天暈地暗”的人，而是有序、輕松和愜意，甚至周六日還跳跳舞、打打高爾夫，不像自己，一年365天，天天從早到晚都在奔波都在忙——自己去進貨、自己去找下級經銷商、自己和想進的商場談判、自己不但管著每一個銷售主管，而且連每個終端賣手都親自過問，甚至為客戶送貨也要操心……王老板覺得自己有點累，尤其想到同行“幾兵幾卒”就輕易而舉的做到了3000萬，自己如何做到3000萬？當自己做到了3000萬，同行又將以怎樣的速度倍增……自己如何趕得上？不肯服輸的王老板，越想越心累，越想越不服氣——他從大會的報告和同行的言談中，知道要做得更好，一定要把自己批發部作為一個企業進行打理，要進行內部企業化，外部品牌化的經營方式，而不是自己一個人什么都干。“個人英雄主義”的時代已經過去了。 

　　分授權 

　　個體經銷商往往是所有權力集于一身，最終造成一個人思考，單方面決定、事事都要自己管，從而導致工作效率低、決策偏差大、下屬員工工作積極性不高、老板自己身心俱累等惡果。充分授權首先“瓦解”了最為低級形態的家族式運營，如“老公主外，婆娘管賬，幾個親戚幫忙”。充分授權就是把老板的權力充分地分配給下屬員工行使，各管其職，各擔其責，把工作最具效率的完成，實現最終營運的高效率和高效益。黃老板在該營銷策劃公司的建議和指導下，把屬于自己“一個人”的權力，根據不同的工作職位和工作內容，將其權力依次分配給了下屬，從經理到終端賣手均不例外。這使得員工們的工作積極性高漲：只要在合理范圍內，自己有權利按照自己的最佳方法來實現工作的完成、問題的解決、贏利的確保。 

　　科學分工 

　　授權與分工是相輔相成的。只有科學的分工，才能有效地、細致地進行授權，而要依層次地、有效地進行授權，就必須有合理的分工。例如王老板在外腦的幫助下專門成立了，物流計劃、信息收集系統、促銷宣傳、業務開拓、人員培訓、賣手管理、人事管理等等小組，都有專人或幾個人形成的組織來負責，把工作做到“點”——有效控制營運成本，實現最大營運效益。 

　　系統管理 

　　權力放下去了，分工也細了。情況是否就解決呢？問題在于，權力下放了，是否都有效行使呢？分工細化了，執行是否到位和實效呢？很顯然，公司還需要責權利系統化的管理，確保每一項權力和每一項工作都能恰如其分的使用和完成。王老板根據公司的實際情況，選擇了銷售經理、促銷經理和人事經理、財務經理四人共同擔當此重任，分工負責整間公司相關人員和工作的系統管理，貫徹實施，落到實處，實現整間公司營運的實效性。 

　　重點把握 

　　授權、分工等工作的良好實施，是否意味著王老板從此不用參與營運工作？當然不是。只是王老板可以抽出更多的時間和精力，進行學習充電，把相關工作做得更佳更到位。實際上，王老板要進行兩個方面的重點把握，一是整個團隊工作的重點把握，像王老板著重抓住三位經理，由他們把中、小策略和執行的工作做好，就是非常明智的選擇；另一方面就是王老板對公司營運開發的大項目和遇到的大問題，重點把握，親自帶領團隊來解決——把大的、重要的項目做好了，公司的發展就有保障了，而王老板的個人轉型也就實現了。