どのようにディーラーが経営過程で発生した問題を解決しますか？

その1つは內(nèi)部企業(yè)化である：どんなに小さなディーラーは自分の會社を企業(yè)として管理しなければならない、つまり內(nèi)部で企業(yè)化を?qū)g施しなければならない、自分の會社を経営部や卸売部として見てはいけない、內(nèi)強才能外盛。?

1.社內(nèi)エンタープライズのいくつかのアプローチ（例：

　　a.十分な授権：権力を部下に十分に分配する。?

多くの飲料水販売店はすべての権力を一身に集め、最終的には一人で考え、一方的に決定し、何事も自分で管理しなければならないため、仕事の効率が低く、意思決定の偏りが大きく、部下の従業(yè)員の仕事の積極性が高くなく、上司自身が心身ともに疲れているなどの悪果を招くことが多い。まず最も低級な形態(tài)の家族式運営を「瓦解」させることを十分に授権し、例えば「お姫様の外で、おばあさんが帳簿を管理して、何人かの親戚が手伝ってくれる」。?

十分な授権とは、上司の権限を部下の従業(yè)員に十分に分配して行使し、それぞれの職を管理し、それぞれの責(zé)任を負い、仕事を最も効率的に完成させ、最終的な運営の効率と高い利益を?qū)g現(xiàn)することである。黃社長はこのマーケティング企畫會社の提案と指導(dǎo)の下で、自分の「一人」に屬する権力を、異なる職位と仕事內(nèi)容に基づいて、その権力を部下に順次分配し、マネージャーから端末販売手まで例外ではない。これにより、従業(yè)員の仕事への意欲が高まります。合理的な範(fàn)囲內(nèi)であれば、自分には自分の最善の方法で仕事の完成、問題の解決、利益の確保を?qū)g現(xiàn)する権利があります。?

　　b.科學(xué)的分業(yè)：作業(yè)プロセスを制定し、作業(yè)グループを設(shè)立する。?

授権と分業(yè)は相互補完的である。科學(xué)的な分業(yè)があってこそ、有効に、細かく授権を行うことができ、階層的に、有効に授権を行うには、合理的な分業(yè)が必要である。?

　　c.システム管理：責(zé)任、権利、利益管理システムを設(shè)立する。?

権力が下りると、分業(yè)も細かくなった。狀況は解決するのだろうか。問題は、権力が下放され、すべて有効に行使されるかどうかだ。分業(yè)は細分化されており、実行は適切で実効があるのだろうか。明らかに、會社はまた責(zé)任、権利、利システム化の管理が必要で、従業(yè)員の仕事の數(shù)量化管理、目標化管理に対して、みんながその責(zé)任を盡くして、その権利を與えて、その力を出すことができるようにします！?

　　d.重點把握：重要な問題と非重要な問題の主次関係をはっきり區(qū)別し、手を出すべきで手を出すべきで、手を引くべきで手を引くべきで、つかむべきでつかみ、置くべきである。?

　　e.最後に、社長は絶えず勉強してから勉強しなければなりません！自発的に學(xué)習(xí)し、新型の収益モデルを把握し、メーカーの発展の進度を追う。?

2つ目は外部ブランド化：自分の企業(yè)のブランドイメージを確立し、ブランドでメーカー、顧客に影響を與え、自分の競爭力を形成する。?

外部ブランド化には、次のような方法があります。

　　a.メーカーと真の相互作用協(xié)力関係を構(gòu)築する。?

　　b.メーカーと戦略的パートナーシップを構(gòu)築する。?

　　c.自分の成功のモデル市場を作る。?

　　d.下流のお客様に対する魅力を高めます。?

　　e.自分のコア競爭力とブランドを確立する。?

酒水ディーラー、特に中小規(guī)模の酒水ディーラーの日常管理業(yè)務(wù)は、いずれも多かれ少なかれ以上の3つの問題に遭遇し、この時ディーラーがすべき仕事は対內(nèi)の企業(yè)化建設(shè)、対外ブランド化建設(shè)の2つの方面に重心を置かなければならず、真に以上の癥狀から抜け出すことができない、販売市場における自分の中核的地位と獨自の価値を達成する。?

　??王社長の改革

王社長は安徽省の某二級都市のディーラーで、華東某市の酒水ブランドを代理販売している。昨年、同市で売上高を1700萬元にしたことで、昨日本社で開かれた全國ディーラー懇親表彰大會で、王社長は同社から高い稱賛と賞金表彰を受けた。一昨年に代理店を務(wù)めた売上高は800萬元だったが、1700萬元に引き上げ、2倍の飛躍を遂げた。會社は彼の努力を十分に表彰し、その場で10萬元を奨勵した。同時に、ディーラー代表として重點的に発言するよう招待した。彼はうれしそうに眉を上げ、元気いっぱいに……成功者に対して敬服したり、見上げたりする感じがします。しかし、會議の中で、彼は1年に3000-5000萬の売上高を達成する同等レベルのディーラーが大勢いることを発見した。彼を苦しめたのは、夕食やカフェで同行者と話を始めたとき……。彼はふと、販売がとても上手なディーラーたちが、毎日の仕事が忙しくて「暗くなる」人ではなく、秩序正しく、気楽で快適で、土日にはダンスをしたり、ゴルフをしたりして、自分のように365日、毎日朝から晩まで忙しく走り回っています。自分で仕入れに行き、自分で下級販売店を探しに行き、自分で入りたいデパートと交渉し、自分は販売責(zé)任者一人一人を管理しているだけでなく、端末の販売手一人にも直接聞いて、お客様の配送にも心配しなければなりません…。王さんは自分が少し疲れていると思っています。特に同業(yè)者の「何兵何兵」を考えています簡単に3000萬を挙げたが、自分はどうやって3000萬を達成したのだろうか。自分が3000萬を達成したら、同業(yè)者はどんなスピードで倍増するのか……自分はどうやって間に合うのか。負けず嫌いの王社長は、考えれば考えるほど疲れて、考えれば考えるほど不服になる--大會の報告と同業(yè)者の話から、もっとうまくやることを知って、必ず自分の卸売部を企業(yè)として管理して、內(nèi)部企業(yè)化、外部ブランド化の経営方式を行って、自分一人で何でもするのではない。「個人英雄主義」の時代は過ぎ去った。?

　　サブライセンス

個人販売店は往々にしてすべての権力を一身に集め、最終的には一人の思考をもたらし、一方的に決定し、何事も自分で管理しなければならず、それによって仕事の効率が低く、意思決定の偏差が大きく、部下の従業(yè)員の仕事の積極性が高くなく、ボス自身が心身ともに疲れているなどの悪結(jié)果を招いた。まず最も低級な形態(tài)の家族式運営を「瓦解」させることを十分に授権し、例えば「お姫様の外で、おばあさんが帳簿を管理して、何人かの親戚が手伝ってくれる」。十分な授権とは、上司の権限を部下の従業(yè)員に十分に分配して行使し、それぞれの職を管理し、それぞれの責(zé)任を負い、仕事を最も効率的に完成させ、最終的な運営の効率と高い利益を?qū)g現(xiàn)することである。黃社長はこのマーケティング企畫會社の提案と指導(dǎo)の下で、自分の「一人」に屬する権力を、異なる職位と仕事內(nèi)容に基づいて、その権力を部下に順次分配し、マネージャーから端末販売手まで例外ではない。これにより、従業(yè)員の仕事への意欲が高まります。合理的な範(fàn)囲內(nèi)であれば、自分には自分の最善の方法で仕事の完成、問題の解決、利益の確保を?qū)g現(xiàn)する権利があります。?

　科學(xué)的分業(yè)

授権と分業(yè)は相互補完的である。科學(xué)的な分業(yè)があってこそ、有効に、細かく授権を行うことができ、階層的に、有効に授権を行うには、合理的な分業(yè)が必要である。例えば、王社長は外脳の助けを得て専門に設(shè)立し、物流計畫、情報収集システム、販売促進宣伝、業(yè)務(wù)開拓、人員育成、売り手管理、人事管理などのグループは、すべて専任者または數(shù)人で形成された組織が責(zé)任を負い、仕事を「點」にする--運営コストを効果的に制御し、最大の運営効果を?qū)g現(xiàn)する。?

　　システム管理

権力が下りると、分業(yè)も細かくなった。狀況は解決するのだろうか。問題は、権力が下放され、すべて有効に行使されるかどうかだ。分業(yè)は細分化されており、実行は適切で実効があるのだろうか。明らかに、企業(yè)は権利の體系化された管理を責(zé)任を持って、すべての権利とすべての仕事が適切に使用され、完成できるようにする必要があります。王社長は會社の実際の狀況に基づいて、販売マネージャー、販売促進マネージャーと人事マネージャー、財務(wù)マネージャーの4人を選んで共同でこの重任を擔(dān)當(dāng)して、會社全體の関係者と仕事のシステム管理を分擔(dān)して擔(dān)當(dāng)して、徹底的に実施して、実際の場所に落ちて、會社全體の運営の実効性を?qū)g現(xiàn)します。?

　重點把握

授権、分業(yè)などの仕事の良好な実施は、王社長がこれから運営に參加しないことを意味しているのだろうか。もちろん違います。ただ、王社長はより多くの時間と精力を割いて、學(xué)習(xí)充電を行い、関連する仕事をより良いものにすることができます。実際、王社長は2つの方面の重點把握を行わなければならない。1つはチーム全體の仕事の重點把握であり、王社長のように3人のマネージャーを重點的に把握し、彼らが中、小策略と実行する仕事をしっかりと行うことは、非常に賢明な選択である。一方、王社長は會社運営開発の大プロジェクトと直面した大問題に対して、重點的に把握し、自らチームを率いて解決する--大、重要なプロジェクトを完成すれば、會社の発展は保障され、王社長の個人的な転換も実現(xiàn)される。