ディーラー生存、戦略的勝利

チャネルバリューチェーンの重要なノードにするには

以前は、多福を代理店として探していたメーカーはほとんどなく、せっかくある乳製品ブランドの代理権を勝ち取ったのに、自分の販売臺數が小さすぎてメーカーの注目を集めることができなかった。どのようにメーカーの支援を得て、鶏を借りて卵を産むかは、ディーラーが成長を遂げるための切り口である。

チャネルバリューチェーンの角度から見ると、ディーラーはこのチェーンの中の1つの普通のノードにすぎず、ディーラーの主要な機能は製品を分売することであり、あるいはアップロードされた「セッター」であり、2次業者、小売業者などの一環は同様に「セッター」の基本的な機能を持っており、このような簡単で、しかも獨自性を持たない機能だけを持っており、ブランド業者に対して、対話する資本がないので、當然重視されることもありません。

しかし、多くの産業価値チェーンの中で、例えば、プロクター?アンド?ギャンブルは人々の心に深く浸透したブランド資産を持っており、コカ?コーラは獨自の紙処方箋を持っているため、一部のサプリメント販売店やマーケティングチームは優れたマーケティング企畫と市場運営の優位性を持っており、彼らは自然と価値チェーンの主導的な地位を占めている。あるいは「相対的な優位性」のある資源が、自分の地位を高めている。多福の王総は啓発され、もし自分もバリューチェーン全體のある核心的な一環を掌握することができれば、自然とメーカーは私を見直して、いったん「唇と歯が寄り添う」構造になると、私は彼らを「求める」必要はなく、メーカーも絶えず私に資源を與えて、私に獨特の競爭力を維持させて、みんなはこれを基點としてウィンウィンを達成します。

アイデアはいいが、自分はどうやってチャネルバリューチェーンの重要なノードを作るのだろうか。まず解決しなければならない問題は、自分だけの価値點を見つけることですか？　　

バリューチェーンの自己価値を見つける

自分の、ひいてはチャネル全體のバリューチェーンが創造する価値は、消費者が最終的にこれらの価値のために注文しないため、消費者が決定するべきであり、それではいわゆる「価値」は実現されず、自然に何の価値も語られない。

自分の価値の所在を知るには、消費者に対しても理解しなければならない。王社長は消費者に対して統計調査を行うことを決定し、調査結果から日を見ることができることを期待している。次に、消費者に各項目ごとに1から10點をランク付けし、消費者に各方面の需要満足度を採點させ、まとめて処理し、結果を図のように示した。

王総経理が消費者の購買動機要素とルートの各段階を結びつけると（図のように）、たちまち心の中でひそかに喜び、物流だけがディーラーが把握できる核心能力であり、しかも自分はこの段階での成績はよくないが、自分が少し改善できれば、消費者のニーズを満たす面では、その効果はきっと半分の労力で倍になるに違いない。

この時、王社長は計算を始めた。もし自分がもう2臺の小さな「パン」を増やすことができれば、配送の効率は2倍になり、タイムリーに商品を補充し、端末の欠品を防ぐことができるだけでなく、製品の日付を保証することができ、競合品よりも新鮮な生産日付は、消費者に2つの決定的な心理暗示を與えるに違いない。製品が売れて回転が速い原因だとすぐに思います。第二に、日付が近いほど、製品が新鮮になり、その栄養が保証されます。両者はまさに消費者の購買意思決定を推進する最も直接的な理由である。毎月平均30%の販売臺數を増やすことができれば、財務數字の観點から見ると、1年以內に投資コストを回収するだけでなく、利益も見込める。

王総経理はすぐに同業者を調べたところ、自分と同規模のディーラーは配送実力が相當で、大手ディーラーでも輸送能力は強いが、取り扱う品種が多いため、注文する時にはいくつかの時間を待って一緒に注文しなければならず、個別の単品が品切れになるのは避けられず、その注文サイクルも長いことが分かった。総じて言えば、業界全體の物流配送におけるのは非常に粗放で、つまり、自分が物流という畑で金を掘り出す非常に大きな機會を持っていることは、王総の考えをさらに固めた。　　

メーカーを説得し、支持を得る

しかし、問題はまた來て、小さなディーラーに対して、一度にこんなにたくさん投入するのは、少しリスクがありすぎるようで、メーカーの支援を得ることができれば、魚が水を得るようなものだ。

王社長はメーカーの代表を見つけ、自分の調査結果と投資計畫を正直に伝え、メーカーに資金面での支援を求めた。

彼はメーカー代表に3つの理由をあげた：

第一に、乳製品の核心的価値は栄養にあり、新鮮さは栄養の最も決定的な要素であり、業界全體の物流配送が比較的粗放な時期に、率先して物流レベルを高めることができ、業界のリード優位性をより容易に確立し、維持し、業界の參入障壁を設置し、高めることができる。

第二に、競爭相手にとって、今の広告戦に比べて、この動きは間違いなく「より実務的」なやり方であり、限界利益の逓減の経済法則から見ると、物流は最も弱い一環であり、みんなが最も軽視している一環でもあり、ここで努力すれば、その効果は最も顕著であるだけでなく、競爭相手にとって、さらに相手を遠くに振ることができる。

3つ目は、消費者にとっても消費者の脈を正確にし、消費者に最高の満足度をもたらすことができるだけでなく、この方案はメーカーが共同で消費者の顧客価値最大化に基づく協同協力であり、消費者、メーカー、および私たちのディーラーにとって、自然とウィンウィンの構図に入ることができる。

王社長が予想していたように、メーカーはこの案に一拍即応し、メーカーは10%出資することを約束し、殘りの部分に対して一度に無利子融資を提供すると同時に、ディーラーに1年以內に全體の販売を45%向上させるように要求する難題を忘れなかった?！　?p>內部調整

1つの美しい案は、実行できなければ、せいぜい「美しいシャボン玉」にすぎず、45%の業績成長の要求に直面して、王総心は懸念しているが、當面の急務は、実行が肝心だ。

予想される計畫に達することを保証するために、王総は物流専門の人事を招聘し、內部管理制度の確立と健全化を擔當し、配送作業のレベルを高める。さらにパソコンやファクシミリなどのハードウェアを追加し、情報収集や処理能力を高めています。どのような措置であれ、その目的は1つを狙って、棚に並んでいる製品の日付が最も近いことを確保して、しかも競爭相手よりも良いことを確保して、この目的を達成することができれば、王総は全力を盡くします。

そして、売り場でPOPを大量に運用し、消費者に対して製品の「新鮮」な購入ポイントを拡大し、強化し、消費者の購買を刺激し、さらには陳列上で厳しく要求し、必ず製品と競合品を陳列し、消費者に対比させ、理性的に選択しなければならない。

2ヶ月足らずの努力で、販売臺數の増加傾向はすでに明らかになり、その月の成長速度はすぐに45%を突破した?！　?p>最大のものをしないで、最も専門的なものをしなければなりません

王さんはいつも味をしめて、さらに希望を見た。今回の方案の実行過程で、王総はもっと多くを悟らせた：物流を改善してから、製品の新鮮さと栄養を保証して、更に消費者の満足度の向上に至って、次に販売量の向上、更に多くの真金白銀がハスカップに流入するまで、これらはその1つである、さらに重要なのは、物流能力を高めることで、チャネル全體のバリューチェーン形成の比較的競爭優位性を促進するが、この優位性を維持するには、相手がまだ「昏睡」している間に、自分の競爭地位をさらに強固にすることが望ましい。

どのように比較競爭力を核心競爭力に転化させるか、王総はまた考え込んでいる……

核心競爭力は「極端な専門性」の別稱にほかならない。この「転化」を完成するには、最も直接的な要求は「より専門的になる」ことにほかならない。

もっと専門的になるには、戦線は長すぎてはいけない。戦線を収縮させないのか。これも一挙両得である。一つは、乳製品が関連していない製品をすべて「切り落とす」ことで、配送先が分散し、配送ロットが多く、數量が少ないという問題を解消し、サービスの専門性が自然に強化されること、2つ目は、これを利用して「ギャグ」のためにメーカーに資源を申請することもできます。結局、自分がより一心不亂にメーカーのために力を盡くしているので、メーカーがより多くの支援をしているのも當然です。

そこで王総故伎は再び実施し、メーカーの販売臺數が60%増加することを承諾することによって、メーカーは自分の従業員に定期的に物流管理方面の専門的な訓練をすることを承諾し、ERPシステムなどの條件に乗ることを承諾した。

ひそかに、王総経理は彼の皮算用をしていて、多福は専門的な乳製品代理店を作るだけでなく、全省最大の乳製品物流業者を作り、そして「全省の両親に最も新鮮な乳製品を提供する」ことを自分の経営使命としています。

このような考えがあってから、王社長は他のディーラーにも似ていない。メーカーの資源については、どのように自分の物流管理レベルを強化し、向上させるかを第一に考え、その上で、どのように短期販売量の増加を推進し、長期ブランド資産の付加価値を促進するかを考えている。

事業を大きくし、規模効果を形成し、さらに、高度な専門化の高さに達してこそ、自分を形作ること、およびバリューチェーンの核心競爭力を語ることができる。規模がないため、高度な専門化は比較的少量の資本投入を通じて模倣しやすい。しかし規模があり、専門化されていなければ、獨自の差別化価値も、あるいは要求もなく、その規模も長く維持することは難しい。

「専門化によって規模の成長を牽引する」ことは多福の発展戦略となり、専門化の構築から著手し、規模効果の形成を促進し、逆に規模効果はまた専門化の向上を支え、両者は互いに推進し、互いに補完し合っている。明確な使命と戦略があれば、販売店は販促資源の使い方に悩むことはなくなります。

多福は成長の途中で凱歌し、たちまち有名になり、多くの乳製品ブランド商が注目を集め、今日の多福を成し遂げた。