選擇代理商務(wù)必要選 方向一定要明確

    企業(yè)在選擇代理商的時(shí)候，首先一定要選對(duì)方向，也就是說(shuō)要選擇銷售指向與企業(yè)待銷產(chǎn)品的客戶方向是一致的。如此才能建立一起一個(gè)真正有效的渠道體系，否則會(huì)勞民傷財(cái)、一無(wú)所成。 
  　　一家專業(yè)從事酒店客房及附屬辦公話機(jī)生產(chǎn)銷售的企業(yè)，產(chǎn)品定位在酒店客房話機(jī)及附屬辦公話機(jī)這一細(xì)分市場(chǎng)上，客戶指向可以說(shuō)十分明確，就是酒店客戶。 
　　這家企業(yè)在產(chǎn)品初入市場(chǎng)的渠道規(guī)劃中，曾進(jìn)行過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的論證。當(dāng)時(shí)首先想到的渠道方向是酒店用品特別是酒店客房用品的經(jīng)銷商，因?yàn)榭蛻舴较蛘门c本產(chǎn)品系列完全吻合。 
　　但許多人馬上提出了反對(duì)意見，認(rèn)為電話機(jī)是一種通訊電子產(chǎn)品，在銷售中需要很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，而且還有售前、售中、售后一系列的技術(shù)服務(wù)問(wèn)題，如果把它交給一些根本缺乏這方面知識(shí)與技能的酒店用品商，如何能保證進(jìn)行有力的市場(chǎng)推廣與銷售，如何能保證結(jié)合產(chǎn)品的專業(yè)特質(zhì)提供優(yōu)良的服務(wù)呢。 
　　于是他們提出有如為了照應(yīng)銷售方向的一致，把產(chǎn)品交給酒店用品經(jīng)銷商，只是占了很表面化的銷售的便利，從眼前來(lái)看是有益的。倒不如，交給熟悉通訊電子產(chǎn)品的專業(yè)經(jīng)銷商，再促動(dòng)他們向酒店銷售，也許更有后勁，更符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)、渠道建設(shè)與發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 
　　經(jīng)過(guò)論證，慢慢地大家發(fā)現(xiàn)第二種思路更有道理，由于該企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)當(dāng)時(shí)主體為技術(shù)與生產(chǎn)人員，缺乏有經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷人才，所以看問(wèn)題的角度難免走向了重技術(shù)重專業(yè)，輕銷售的方向。 
　　而且由于技術(shù)本位主義的思考定位，使得對(duì)渠道專業(yè)技術(shù)的顧慮更重于市場(chǎng)拓展與銷售的顧慮，所以在渠道的規(guī)劃選擇上以專業(yè)技術(shù)而非銷售考量為先也就不足為怪了。 
　　再之，當(dāng)時(shí)就此問(wèn)題進(jìn)行論證的時(shí)候，缺乏很系統(tǒng)的分析，流于表面化。其實(shí)兩種渠道選項(xiàng)都遇到自身的弱項(xiàng)。對(duì)于酒店用品經(jīng)銷商而言，電話機(jī)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)是其弱項(xiàng)；對(duì)于通訊產(chǎn)品經(jīng)銷商而言，其面向酒店客戶的銷售是其弱項(xiàng)。 
　　對(duì)于兩者的弱項(xiàng)，我們不妨分析一下，對(duì)于酒店用品經(jīng)銷商，其弱項(xiàng)中對(duì)電話機(jī)通訊產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)知識(shí)的欠缺，恰恰是該企業(yè)具備的優(yōu)勢(shì)所在，如果對(duì)雙方的強(qiáng)項(xiàng)加以整合，就成了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，產(chǎn)生了廠家專業(yè)技術(shù)強(qiáng)與渠道銷售強(qiáng)的營(yíng)銷運(yùn)作中的兩大核心強(qiáng)勢(shì)。而對(duì)于通訊產(chǎn)品經(jīng)銷商，其專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)不言而喻，但限于其經(jīng)銷方向并非面向酒店這一細(xì)分市場(chǎng)，所以銷售的強(qiáng)勢(shì)對(duì)于本定位產(chǎn)品而言是沒(méi)有的。跟這類渠道組合，結(jié)果大家的強(qiáng)勢(shì)相同，一疊加還是只有一種強(qiáng)勢(shì)，根本無(wú)法形成組合后的技術(shù)與銷售雙強(qiáng)。 
　　透過(guò)這一分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，渠道規(guī)劃的前一選項(xiàng)完全符合營(yíng)銷中資源互補(bǔ)性整合的要求，而后一選項(xiàng)則缺乏互補(bǔ)性，一旦整合后，必然會(huì)出現(xiàn)“木桶效應(yīng)”中的短板。 
　　后來(lái)的實(shí)踐證明，該企業(yè)因?yàn)闆](méi)有科學(xué)深入地分析而選錯(cuò)了代理商，當(dāng)全國(guó)的代理體系普遍選擇了以經(jīng)銷通訊產(chǎn)品的企業(yè)做為渠道主體以后，銷售的問(wèn)題就浮現(xiàn)出來(lái)了。因?yàn)橐悦裼没蜣k公為主導(dǎo)的通訊產(chǎn)品經(jīng)銷商一方面許多采取賣場(chǎng)銷售的模式，另一方面因?qū)频昙?xì)分市場(chǎng)的陌生，造成整體渠道的銷售工作幾乎都要從零開始，沒(méi)有相應(yīng)的營(yíng)銷資源可以借用。而且由于銷售方向的完全不一致，廣大的代理商面臨著要想做好不同市場(chǎng)方向的銷售，必須要重新進(jìn)行相應(yīng)的人力、物力以至財(cái)力的資源配置，對(duì)于普遍規(guī)模較小的渠道商而言，大有不勝重負(fù)之感。 
　　而廠家方面由于對(duì)營(yíng)銷的認(rèn)知較弱，自身也缺乏相應(yīng)的營(yíng)銷配套力量，只能簡(jiǎn)單地對(duì)代理商施加壓力，結(jié)果導(dǎo)致許多代理商最終難以承受，而斷絕了與該廠家的代理關(guān)系，時(shí)隔不久，好不容易建立起來(lái)的代理渠道體系即全線崩潰。 
　　后來(lái)，該企業(yè)痛定思痛，終至改變觀念，著手從酒店用品經(jīng)銷商，特別是客房用品類的經(jīng)銷商中選擇代理商，進(jìn)行渠道重建。 
　　渠道重建后，有效地利用自身的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化對(duì)代理商的培訓(xùn)與技術(shù)指導(dǎo)，同時(shí)強(qiáng)化了售前、售中及售后的全面技術(shù)服務(wù)配套，提供了對(duì)代理商的技術(shù)配套全程跟進(jìn)，讓代理商集中精力來(lái)做市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了真正意義的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形態(tài)的整合營(yíng)銷。 
　　新的渠道建設(shè)距今雖然僅短短三年時(shí)間，其間并有多家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入，但因該企業(yè)在這一細(xì)分市場(chǎng)上先行一步，并輔以正確的渠道選擇與營(yíng)銷策略，以至今日占據(jù)了第一的位置，市場(chǎng)占有率達(dá)百分之七十以上。 
　　該企業(yè)有關(guān)人員回憶代理商渠道構(gòu)建歷程時(shí)，仍不無(wú)心驚地說(shuō)：公司在代理商的選擇上第一步走錯(cuò)了方向，還好能得以及時(shí)調(diào)整，否則怎會(huì)有今天的成就，企業(yè)的生存都可能受到影響。如今想來(lái)，還時(shí)不時(shí)出一身冷汗。