代理商助標準打開海外市場

　  “在選擇代理和經銷商時，應根據他們的實力和銷售能力，來決定其區(qū)域獨家代理、國家獨家代理或者經銷商的資格。”在最近開拓海外市場，面臨選擇如何跟代理商合作時，標準縫紉機集團公司進出口副總經理陳山表示要因地而異，比如在東歐的獨家代理，其業(yè)務覆蓋了羅馬尼亞、保加利亞以及匈牙利等國家。在印度也使用了獨家代理。在其他很多地區(qū)，則以經銷商為主。

　　據了解，標準集團自1980年代后期，在拓展國際市場的同時，開始了海外銷售渠道的構建工作。迄今為止，公司在全球范圍內組建了龐大的銷售網絡，共有100多家獨家代理和經銷商，銷售網絡延伸到除中部非洲之外的世界各個角落。這個過程中，利用當地代理商的力量，標準取得了良好的銷售效果。

　　業(yè)內專家指出，中國的生產型出口企業(yè)，在計劃經濟時代只能依靠進出口公司做外貿，現(xiàn)在已經有能力建立起自己的組合分銷渠道，“代理商熟悉當地市場，而且在當地一般都有著豐富的銷售網絡，一個優(yōu)秀的代理商可以為公司在開拓海外市場當中節(jié)省大量成本資金。”陳山強調公司運作的“大市場”概念—— 即將全球當作一個市場來統(tǒng)一規(guī)劃和運作。

　　但海外的代理和分銷網絡同時對生產廠家提出了管理方面的諸多挑戰(zhàn)。畢竟海外市場和國內市場有很大的差別。海外銷售網絡的建立，雖然能夠移植國內的部分成功經驗，但實施起來還是有很大難度。

　　首先是代理和經銷商畢竟不是自己的內部人員，他們不一定完全領悟企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向，難免造成理解的誤差。加上任何商家都是以追逐利潤為目的，如何培養(yǎng)其忠誠度是一個難題。

　　“單純講大道理沒有用，必須拿出讓對方信服的東西，解決實際的問題。”陳山舉了個例子：標準集團的一款產品在印度頗為暢銷，但后來發(fā)現(xiàn)質量有些問題，因此公司要求當地代理商停止銷售。但質量問題并非短期內能夠解決，經銷商揚言要銷售其他品牌的同類產品。后來經過雙方的協(xié)商，同意用標準集團推出的另一款產品作為替代，這樣才既減少了代理商的損失，又使廠家的新產品也得到推廣。

　　由于各地的語言習慣、文化背景、市場環(huán)境的差別，分區(qū)監(jiān)管成為必要。為此標準集團將外銷管理按區(qū)域劃分為4個服務部門，分管亞太、歐美、中東和非洲。由于經銷網絡的發(fā)展和成員的增加，公司正籌備將職能監(jiān)管中心前移到目標市場，對當地的銷售網絡實施“零距離”管理。

　　銷售網絡建立起來后，公司不能因此認為萬事大吉，還必須進行必要的品牌推廣。標準集團在建立了全球銷售網絡之后，仍然在《環(huán)球資源》等國際知名媒體上投入巨額廣告。陳山認為這有三點好處。一是塑造品牌形象，增加經銷網絡的信心。二是把來自各地的查詢直接轉交給當地的銷售商，支持他們獲得更多的業(yè)務機會。三是通過各地終端客戶的查詢，廠家可更直接了解當地市場的最新動向。

　　業(yè)內人士認為，紡織品配額取消，不只為中國帶來了發(fā)展機遇，也為其他一些國家和地區(qū)的紡織服裝生產企業(yè)帶來了發(fā)展機遇。可以肯定的是，在紡織品的全球市場需求不斷增長的前提下，我國紡織品出口受限所造成的需求缺口，將由其他地區(qū)市場的紡織品來彌補；另外紡織品貿易摩擦，讓企業(yè)走出去的步伐更快、更堅決。這必然會使縫制設備的需求明顯增加。有關人士指出，對于第三世界國家的紡織服裝產業(yè)來說，中國縫制設備的性價比優(yōu)勢非常明顯，這些新興市場將為我國縫制設備帶來更大的發(fā)展空間。在這種情況下，縫制企業(yè)爭搶海外市場局面方興未艾，誰掌握了海外渠道，誰就能搶得先機。

　　“中國制造”突破低價策略，以新的產品、伙伴、渠道和溝通策略拓展海外市場。“從主要依靠一個分銷渠道到建立起一個和客戶聯(lián)系的組合分銷渠道。”專家認為，這或許也是一個趨勢。