阿迪達斯公布財報中國業(yè)績?nèi)晕雌鹕?/h1>
阿迪達斯近日公布了2010年一季度財報，顯示其每股凈收益從去年同期的500萬歐元猛增至1.6億歐元。
雖然這一數(shù)字表示阿迪達斯正在逐步從金融危機的陰影中走出，但從大中國區(qū)銷售額同比減少20%的事實不難看出，阿迪達斯在中國的糟糕業(yè)績沒有絲毫起色。
由于阿迪達斯過分樂觀估計了2008年北京奧運會對其品牌營銷的影響，導致其2009年全年都在處理庫存。經(jīng)過一年的去庫存化后，現(xiàn)在庫存已經(jīng)不是問題，但嚴重受挫的銷售渠道體系至今還未完全恢復，成為阿迪達斯中國區(qū)業(yè)績下滑的重要原因。
運營模式暴露隱患
長期以來，阿迪達斯以“輕資產(chǎn)運營”為主，其銷售業(yè)務主要通過各地經(jīng)銷商代理。寶勝國際、達芙妮和百麗是其國內(nèi)最大的三家代理經(jīng)銷商。截至2009年底，阿迪達斯在中國約有5000家零售店，絕大多數(shù)是經(jīng)銷商開設的。
2008年北京奧運會期間，阿迪達斯曾一度以1個百分點的優(yōu)勢超越老對手耐克，成為中國體育用品市場第一品牌。然而，在耀眼的財務數(shù)據(jù)背后，伴隨的卻是其與國內(nèi)經(jīng)銷商矛盾的不斷升級，其誘因仍是阿迪達斯奧運商品的庫存問題。
奧運會后，由于印有北京奧運會標志的商品都已過期，經(jīng)銷商承受了巨大庫存壓力，希望能夠通過打折、促銷等方式消化庫存。但阿迪達斯從品牌價格穩(wěn)定的角度考慮，并不認可經(jīng)銷商的上述行為。為了遏制代理運動品牌業(yè)績下滑的趨勢，百麗、達芙妮等代理商不得不做出了關店決定。僅在2009年上半年，達芙妮代理的阿迪達斯銷售店就關閉了21家。整個2009年，全國至少有200家以上的阿迪達斯銷售店面被關閉。
對于跨國企業(yè)來說，在開拓海外市場的初期，分銷模式無疑是開拓市場最便捷、有效的方式。當初，阿迪達斯剛剛進入中國時，正是憑借其超級巨頭地位，通過對代理商的操控，在市場上進行快速擴張。包括耐克等諸多跨國企業(yè)都有著同樣的經(jīng)歷。
近幾年，百麗、達芙妮、寶勝國際等渠道商的議價能力開始逐漸上升，阿迪達斯已經(jīng)不再強勢。有數(shù)據(jù)顯示，2006年百麗僅耐克一個品牌的銷售額，就已達到該品牌在中國總銷售額的1/4。顯然，渠道問題在跨國企業(yè)中普遍存在，只不過奧運庫存把阿迪達斯的問題更早地暴露了出來。
本土品牌經(jīng)驗可鑒
在遭遇百麗、達芙妮等大經(jīng)銷商關店的“陣痛”后，阿迪達斯應該能夠清醒地認識到渠道代理商做大后的弊端。如果銷售渠道最終被一家或幾家銷售商所把持，阿迪達斯喪失的不僅是談判的話語權，還有最終產(chǎn)品銷售的自主權。 雖然早在2009年初，阿迪達斯就提出了“使公司進化成為有相當零售能力的公司”的打算，并建立了一支領導阿迪達斯零售業(yè)務的新團隊，但至今在全球只有2000余家自營零售店的阿迪達斯依然顯得不夠“厚重”。
其實，通過李寧、安踏等民族品牌的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)自有零售店的優(yōu)勢。 2009年，安踏公司的銷售收入增長了27%，凈利潤增幅達到39.8%。其中，安踏在國內(nèi)的授權零售店一年內(nèi)增加924家是其利潤增長的重要原因之一。同樣大舉開店的還有李寧。在整個2009年，李寧公司借奧運之勢新增加零售門市店1239家，使得在國內(nèi)零售門市店總數(shù)達到8156家。
輕資產(chǎn)運營自然好處多多，但逐步控制終端、讓公司“厚重”起來也未嘗不是一種扭轉(zhuǎn)困局的選擇。如今，面對中國民族運動品牌的異軍突起，阿迪達斯要想重拾中國市場，渠道重組必不可少
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阿迪達斯近日公布了2010年一季度財報，顯示其每股凈收益從去年同期的500萬歐元猛增至1.6億歐元。
雖然這一數(shù)字表示阿迪達斯正在逐步從金融危機的陰影中走出，但從大中國區(qū)銷售額同比減少20%的事實不難看出，阿迪達斯在中國的糟糕業(yè)績沒有絲毫起色。
由于阿迪達斯過分樂觀估計了2008年北京奧運會對其品牌營銷的影響，導致其2009年全年都在處理庫存。經(jīng)過一年的去庫存化后，現(xiàn)在庫存已經(jīng)不是問題，但嚴重受挫的銷售渠道體系至今還未完全恢復，成為阿迪達斯中國區(qū)業(yè)績下滑的重要原因。
運營模式暴露隱患
長期以來，阿迪達斯以“輕資產(chǎn)運營”為主，其銷售業(yè)務主要通過各地經(jīng)銷商代理。寶勝國際、達芙妮和百麗是其國內(nèi)最大的三家代理經(jīng)銷商。截至2009年底，阿迪達斯在中國約有5000家零售店，絕大多數(shù)是經(jīng)銷商開設的。
2008年北京奧運會期間，阿迪達斯曾一度以1個百分點的優(yōu)勢超越老對手耐克，成為中國體育用品市場第一品牌。然而，在耀眼的財務數(shù)據(jù)背后，伴隨的卻是其與國內(nèi)經(jīng)銷商矛盾的不斷升級，其誘因仍是阿迪達斯奧運商品的庫存問題。
奧運會后，由于印有北京奧運會標志的商品都已過期，經(jīng)銷商承受了巨大庫存壓力，希望能夠通過打折、促銷等方式消化庫存。但阿迪達斯從品牌價格穩(wěn)定的角度考慮，并不認可經(jīng)銷商的上述行為。為了遏制代理運動品牌業(yè)績下滑的趨勢，百麗、達芙妮等代理商不得不做出了關店決定。僅在2009年上半年，達芙妮代理的阿迪達斯銷售店就關閉了21家。整個2009年，全國至少有200家以上的阿迪達斯銷售店面被關閉。
對于跨國企業(yè)來說，在開拓海外市場的初期，分銷模式無疑是開拓市場最便捷、有效的方式。當初，阿迪達斯剛剛進入中國時，正是憑借其超級巨頭地位，通過對代理商的操控，在市場上進行快速擴張。包括耐克等諸多跨國企業(yè)都有著同樣的經(jīng)歷。
近幾年，百麗、達芙妮、寶勝國際等渠道商的議價能力開始逐漸上升，阿迪達斯已經(jīng)不再強勢。有數(shù)據(jù)顯示，2006年百麗僅耐克一個品牌的銷售額，就已達到該品牌在中國總銷售額的1/4。顯然，渠道問題在跨國企業(yè)中普遍存在，只不過奧運庫存把阿迪達斯的問題更早地暴露了出來。
本土品牌經(jīng)驗可鑒
在遭遇百麗、達芙妮等大經(jīng)銷商關店的“陣痛”后，阿迪達斯應該能夠清醒地認識到渠道代理商做大后的弊端。如果銷售渠道最終被一家或幾家銷售商所把持，阿迪達斯喪失的不僅是談判的話語權，還有最終產(chǎn)品銷售的自主權。 雖然早在2009年初，阿迪達斯就提出了“使公司進化成為有相當零售能力的公司”的打算，并建立了一支領導阿迪達斯零售業(yè)務的新團隊，但至今在全球只有2000余家自營零售店的阿迪達斯依然顯得不夠“厚重”。
其實，通過李寧、安踏等民族品牌的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)自有零售店的優(yōu)勢。 2009年，安踏公司的銷售收入增長了27%，凈利潤增幅達到39.8%。其中，安踏在國內(nèi)的授權零售店一年內(nèi)增加924家是其利潤增長的重要原因之一。同樣大舉開店的還有李寧。在整個2009年，李寧公司借奧運之勢新增加零售門市店1239家，使得在國內(nèi)零售門市店總數(shù)達到8156家。
輕資產(chǎn)運營自然好處多多，但逐步控制終端、讓公司“厚重”起來也未嘗不是一種扭轉(zhuǎn)困局的選擇。如今，面對中國民族運動品牌的異軍突起，阿迪達斯要想重拾中國市場，渠道重組必不可少
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