小売業(yè)のブランド資産管理

多くの國(guó)內(nèi)小売業(yè)の小売業(yè)者やサプライヤーは、自分が中國(guó)の老舗を作ることができると斷言できないと言えます。

つの爭(zhēng)えない事実は、ブランド建設(shè)は企業(yè)の長(zhǎng)期的な成功にかかわる。

今日、中國(guó)の小売企業(yè)と外資の小売企業(yè)はすでに同じ市場(chǎng)環(huán)境と競(jìng)爭(zhēng)條件の下に立っています。外資の小売企業(yè)と比べて、私達(dá)の100強(qiáng)企業(yè)の心の痛み、チェーンの癢みはブランドが足りないのではなく、6つの文字が足りないのです。

外資ブランド企業(yè)の著実さは國(guó)內(nèi)企業(yè)にブランド力の重要性を意識(shí)させます。

彼らはどのように自分のブランドを強(qiáng)化したいですか？

広告費(fèi)用の増加はすでにブランドの知名度と忠誠(chéng)度を拡大する手段ではない。

ブランドの技術(shù)の內(nèi)包と管理の內(nèi)包を製造して、良好な公衆(zhòng)サービスを提供して、価値の指導(dǎo)者になるのは小売業(yè)者達(dá)の當(dāng)面の急務(wù)です。

ブランド資産とは何ですか？

學(xué)者の話では、ブランド資産は、ある製品やサービスの増加や価値を減らすことができる一連のブランド資源と信頼性の特徴として定義されています。

これらのブランド資産はブランドの忠誠(chéng)度、ブランドの知名度、品質(zhì)認(rèn)定及びブランドの連想を含みます。

メーカーの話では、ブランド資産は顧客が會(huì)社の価値を體験し、そのために多くのお金を支払った結(jié)果です。

ブランド資産の多くの資源はブランドの知名度、品質(zhì)認(rèn)定、ブランドの連想及び忠誠(chéng)度のようにブランドプレミアム価格を形成する潛在力を持っています。プレミアム価格による予算で純利益またはブランド資産の再投資を高めることができます。

ブランドが資産になるのは、ブランドが割増価格能力を持っているからです。

ウォルマートの凱瑪特、ボーイングの于麥道、ゼネラル?エレクトリックの于西屋、IBMの于HP、それらは金メダル會(huì)社と銀メダル會(huì)社のようです。

金メダル會(huì)社は経済的要因を超えた核心理念を持っています。その程度は銀メダル會(huì)社をはるかに超えています。これは両グループの會(huì)社の間で一番著しい違いです。或いはプレミアム価格能力です。

佳潔士の歯ブラシは成功しました。優(yōu)れたブランドの歯磨き會(huì)社は當(dāng)然最高の歯ブラシを生産する能力があると顧客に認(rèn)められました。これによって佳潔士は巨大な歯ブラシ市場(chǎng)のシェアを獲得しました。

これはプレミアムの能力です。

カーラドは価格の販売促進(jìn)を行ってはいけません。市場(chǎng)シェアを放棄して、特定の顧客の忠誠(chéng)度を獲得します。

やはりブランドはプレミアム価格の商品です。

割引やセールはすでに形成されたブランドイメージや資産を破壊するだけです。

ケマート（K-mart）は百貨店の有名ブランドですが、しばらくは「K-mart」という文字を大小さまざまな業(yè)種の子會(huì)社に亂用しました。結(jié)局、顧客はもう「K-mart」が何を売っているのか分かりませんでした。

これはブランドプレミアム価格の判斷力を失ったことです。

ウォルマートは異なる業(yè)態(tài)グループにサブブランド名の「サム會(huì)員店」と「隣のスーパー」を與え、「Wal-mart」を慎む。

同じ位置に位置していた顧客體験とブランド忠誠(chéng)度、またWal-martブランドの顧客層を保護(hù)しました。

これは厳格なブランド資産保護(hù)の深層的位置づけである。

シアーズは、オスのダット保険會(huì)社を分離し、シアーズタワーを売卻し、小売業(yè)ではないすべてのサービス業(yè)を分離し、すべての信用業(yè)務(wù)の付屬機(jī)関を分散させ、數(shù)十年間のカタログ販売と2.9萬(wàn)ページの古い管理マニュアルを閉鎖しました。

その結(jié)果、1994年の小売額は1993年より30%増加しました。

國(guó)內(nèi)の一部の小売業(yè)者より「ハード」「ソフト」「重さ」「表」「軽さ」「里」を重視し、自分のブランド資産を大切にしないで、特定のブランドのプレミアムに対する顧客の判斷を知らないので、深く考える価値があります。

ブランドは會(huì)社の財(cái)務(wù)価値の重要な構(gòu)成部分です。

「フォーチュン」誌が行った調(diào)査結(jié)果によると、20年前、有形資産は1社の時(shí)価総額の95%を占め、無(wú)形資産は5%を占めたが、2001年にこの割合は逆転し、2001年に會(huì)社の有形資産は28%を占めたが、72%を占めた。

ブランドの価値比重はますます大きくなっていると言えますが、各業(yè)界のブランドの役割は違っています。

例えば香水は、ブランドは消費(fèi)者にとって非常に重要です。シャネルというブランドを外すと、香りのある水以外は価値がないです。だから、香水瓶の上のブランドは実際に商品の価値全體です。

ブランドは、會(huì)社の特定の製品よりも長(zhǎng)く、より簡(jiǎn)単にアクセスできます。

どのようにブランドを作って、ブランド資産を持っていますか？

ブランドは何ですか？

ブランド名やロゴだけでなく、品質(zhì)、総合素質(zhì)も重要です。

身を処して事をするのと同じに、小さくて一人に著いて、大いに1つの企業(yè)に著いて、1つの民族、1つの國(guó)家。

問(wèn)題はブランド建設(shè)の努力であり、価格戦に形成された販促のようにすぐに効果が現(xiàn)れるということではなく、短期利潤(rùn)を追求することによって大きなストレスを受けるビジネス社會(huì)ではどのように順序を追ってブランドを獲得し、ブランド資産を有効にするか？

ウォルマートの話をすると、つまらないと感じる人がいます。

しかし、國(guó)內(nèi)小売業(yè)者に話を聞きたいのは、橋頭堡に登る外資ブランドの小売企業(yè)とその後を追う外國(guó)投資機(jī)関が中國(guó)全土を攻略する忍耐力と精力を持っているからです。

彼らのハードウエアと投資が私達(dá)よりもっと良いのではなくて、彼らが慎重に細(xì)部の上で顧客の忠誠(chéng)度を創(chuàng)立することを知っているので、民衆(zhòng)にショッピングの現(xiàn)場(chǎng)の細(xì)い點(diǎn)の上で何がブランドの違いですか？

これは國(guó)內(nèi)の小売企業(yè)にとって本當(dāng)の脅威です。

ウォルマートたちがよく分かりましたから、私は土地を爭(zhēng)ってはいけません。まず民心を奪い合います。

民心を得る者は天下を得る。

明日あなたが耐えられない時(shí)、彼はあなたを安く買います。

小売企業(yè)は市場(chǎng)を創(chuàng)造するのではなく、市場(chǎng)のシェアを爭(zhēng)い、他の小売店の倒產(chǎn)を促すことを代価として発展してきたのです。

ウォルマート店を開業(yè)して7つの伝統(tǒng)的な店が閉店するということは、1962年から40年以上も続いています。

競(jìng)爭(zhēng)は殘酷だ。

ここで、私たちは何を明確に意識(shí)しますか？

ブランド忠誠(chéng)度は巨大なビジネスレバレッジの役割を生むことができます。

國(guó)內(nèi)小売業(yè)者として、顧客が一番行きたいのはどの店ですか？顧客の買い物リストには必ずどんなブランドがありますか？自分は何をすればいいですか？

何がいけないですか？

今日、私達(dá)はビジネスブランドについて話していますが、ここでP＆G達(dá)とウォルマート達(dá)のための碑文を作るつもりはありません。しかし、私はサム?ウォルトンの誠(chéng)実と信用、勤勉、勤勉と倹約に感心しています。彼は財(cái)産の秘密を知っています。従業(yè)員、技術(shù)、工具、顧客、商品と利益などの簡(jiǎn)単な要素が繰り返し凝縮された労働価値です。

ウォルマート百貨店が國(guó)際市場(chǎng)に進(jìn)出して成功を収めたのは、偶然や亂打ではなく、アメリカの経営モデルをそのまま新たな市場(chǎng)に投入することであり、計(jì)畫的に現(xiàn)地のニーズに調(diào)整し、現(xiàn)地のニーズに適応し、顧客と環(huán)境の観點(diǎn)から自分の行動(dòng)を位置づけ、翼を大切にして「?jìng)ゴ螭圣芝楗螗伞工畏Nを栽培し、現(xiàn)地のウォルマートブランドに対する受容度を効果的に高めている。

具體的にはウォルマートのブランド設(shè)立のいくつかの事例を見てみます。

一、事前に検討する方法。

ウォルマート百貨店がASDA買収策を利用してイギリス市場(chǎng)に進(jìn)出したのは、ASDAの企業(yè)文化がウォルマートと似ていることを観察したからです。同様に長(zhǎng)期割引を?qū)g施し、顧客至上主義を強(qiáng)調(diào)しました。

ウォルマートデパートは日本の小売市場(chǎng)を研究し、日本の文化や消費(fèi)習(xí)慣を研究し、現(xiàn)地のパートナーを探して、ウォルマートの現(xiàn)地業(yè)務(wù)を管理します。

二、現(xiàn)地の買い物習(xí)慣に慣れる。

ウォルマート百貨は傘下の國(guó)際商店から構(gòu)想を?qū)毪贰⑵髽I(yè)の競(jìng)爭(zhēng)力を高めるため、例えば、ブラジルからの重力壁構(gòu)想を?qū)毪筏俊?/p>

この構(gòu)想の主な內(nèi)容は、売り場(chǎng)の壁の後ろから商品を補(bǔ)充し、販売量の多い商品をいつでも補(bǔ)充し、顧客の邪魔にならないようにすることです。

また、カナダから靴を売る構(gòu)想を取り入れました。

その革新的なところは、靴を靴箱の中に殘して販売する売り場(chǎng)です。

三、外交的手腕を使う方法。

ウォルマート百貨店の人が中國(guó)大陸やブラジルなどで、「昨日お會(huì)いしたことがあります。指導(dǎo)者に會(huì)ったことがあります。」

彼は國(guó)家主席にウォルマート百貨の將來(lái)の発展計(jì)畫を報(bào)告し、中國(guó)大陸の同僚が地方の官吏に説明できるようにしました。

四、間違いから學(xué)ぶ方法。

ウォルマートデパートはメキシコで巨大な駐車場(chǎng)を開いていますが、お客さんがバスで移動(dòng)することに気づきました。

アルゼンチンのウォルマート百貨店のマネージャーはアクセサリーがないことを発見しました。そのため、現(xiàn)地の流行モデルを増やしてこそ、會(huì)社の売り上げを伸ばすことができます。

筆者は何度もウォルマートの役人と交流しています。彼らの表現(xiàn)は厳格な専門家で、厳格な規(guī)律と節(jié)操を守っています。他人にサービスすることは彼らの唯一の共通信仰です。

私達(dá)は確かにブランドは普通の人が作ったもので、他人のおやじがくれたものではありません。

ブランドは偽りのマスクではなく、會(huì)社の本當(dāng)の強(qiáng)みに基づいていなければならない。

「復(fù)員転業(yè)軍人」のサム?ウォルトンさんは、従業(yè)員が「一番細(xì)かいことをやり遂げる」という姿を見るのが大好きで、彼と彼の「戦士たち」は根気よくやったので、彼は成功しました。

ウォルマートのブランドを創(chuàng)立する成功の秘訣は、組織と指導(dǎo)従業(yè)員のきめ細(xì)かな仕事を通じて、ウォルトンは自分の顧客、企業(yè)、株主、従業(yè)員に対する承諾を?qū)g現(xiàn)したはずです。

ウォルマートは中國(guó)で一貫して控えめな態(tài)度を取っていますが、彼が意図的に顧客を育成する忠誠(chéng)度と政府の信用を育成するという二つの刃を隠しきれません。

前者の秘密は、もしいくつかの忠誠(chéng)な顧客があれば、ビジネスをする時(shí)にはマーケティングの経費(fèi)を節(jié)約でき、古い顧客を殘しておくことは、新しい顧客を引き付ける費(fèi)用よりも少なく、潛在的な顧客が大量にブランドを自発的に変えることはできません。店ごとの特色とサービスを守りさえすれば、明日の太陽(yáng)があります。

後者の秘密は、広告費(fèi)を支払うことは困難であり、かつ高価な方法でもある。信頼性もなければ、利益の価値も提供できないからだ。ウォルマートはむしろ政府と環(huán)境に羊と見なされてもいい。狼ではない。

良好な政府広報(bào)管理はこの二つの価値を兼ねることができます。

私達(dá)の総反省に値するのは、中國(guó)の現(xiàn)代小売業(yè)の前の十年の「英雄が歴史を創(chuàng)造する」時(shí)代を経て、唯物主義の発展観を検証するべきです。

企業(yè)が自分のブランドを構(gòu)築する努力は自分の核心能力を構(gòu)築する努力である。

皆様はより多くの資源を健康なブランド建設(shè)活動(dòng)に転化させる必要があると認(rèn)識(shí)しています。

ブランドの伝播は宣伝から內(nèi)功に転向し、內(nèi)海外顧客に責(zé)任を持つようになります。

武漢広場(chǎng)はその“百貨店＋ショッピングセンター”のモードで大きな成功を収めました。つまり小売機(jī)能は自営を主とし、その他の機(jī)能は彼の経営を主とし、重要なブランドは彼の経営を主とし、他のブランドは自営を主としています。後方勤務(wù)保障において、コンピュータシステムを全面的に効率的かつ正確な輸入と販売の分離、集中管理を?qū)g施し、粒子を倉(cāng)庫(kù)に確保します。

これはとても上手なやり方に違いない。

近年急速に臺(tái)頭している深セン銅鑼灣広場(chǎng)のように、他のデパートとは著しく違って競(jìng)爭(zhēng)力があります。新しいCMALLの消費(fèi)理念を創(chuàng)造しました。MALLは新しい生活です。楽しみは購(gòu)買力です。顧客は親戚です。

お客様に希望を超える商品とサービスを提供し、お客様の生活品質(zhì)を向上させ、銅鑼灣は同時(shí)にISO 9000品質(zhì)體系認(rèn)証、CIS識(shí)別システムとCS顧客満足工程を?qū)毪贰ⅳ蜆敜蛑行膜趣筏骏互氓趣螛?gòu)築に力を入れています。