服裝行業海外并購的政策良機

　　“在用市場換股權、換控制力的新競爭形勢下，以產業鏈布局的創新思維推進全球化戰略，海外并購的價值和意義也被重新估量。”

　　新馬集團(2E()徐靜波表示，服裝企業60%的成本來自面料，作為沒有面料生產的企業新馬因并購帶來的“成本降低、效益提高會在2008年顯現。”

　　與合作方堅守信念相左的，是外界對以中國民營企業為主體的海外并購中，政策性、財務性、管理性以及文化整合等內在風險的種種揣測。

　　僅幾個月后，中國商務部副部長傅自應在“第六屆中國進出口企業年會”上表示，由于次貸危機導致美國金融市場流動性緊張，一些私營企業和機構陷入暫時的困境，為我國企業提供了很好的并購機會。“這些企業擁有知名品牌和強大的國際營銷網絡，具備較強的研發能力，如果我國企業能夠成功地并購，這些優勢資源可以為我所有，可以極大地促進我國企業提升國際競爭力。”

　　這一說法被認為預示了商務部今年的政策走向。

　　政策之外的較量

　　對于人民幣升值給出口型企業造成的壓力，以及由此帶來的內、外銷市場雙重負荷，傅自應認為，中國企業在看到風險的同時，更應該看見機遇。

　　“在看到人民幣升值對出口影響的同時，也要看到升值可以降低進口和對外投資的成本。歷史上德國和日本l的企業都利用本幣升值和外資相對廉價的有利時機，積極擴大對外投資規模，由單純出口發展到出口和海外生產并重，實現了貿易和投資的聯系互動，獲得了不菲的收益。”

　　基于這一觀點，商務部稱，政府應提供稅收便利以及放松外匯使用的相關管制，使“走出去”的企業能夠發行外匯債券進行融資;繼續推動與有關國家簽訂經貿合作、投資保護、避免雙重征稅的協定，為企業和政府間的合作營造良好的外部環境。

　　早在新年伊始，中國服裝協會常務副會長蔣衡杰就提出“價值創新”理論：“全球整合業內外資源，是中國服裝業新的創新點。要克服一些落后的思想，積極探索品牌發展路線，尋找自己的位置，隨時準備整合或者被整合。”

　　現在看來，當時較為隱晦的說法，既有對不確定政策因素的忌憚，也顧慮到多數形成慣性思維的企業對新事物的承受能力。記者在就雅戈爾并購事件采訪眾多業內人士時，盡管人們對這一民間樣本投以熱切的目光，但對其普適性卻始終擾疑。

　　“短時間內，這種并購行為很難在業內復制。”一位資深人士坦言，并購主體由國家商業銀行、國有大型企業向民營企業轉變是近兩年的事，盡管有明顯的政策性傾斜，但一個以巨大資本作為嫁接工具的新市場行為，需要的土壤和養分決非政策所能涵蓋。

　　權威調查顯示，中國企業海外并購案例的成功率僅為兩到三成，其中蘊藏著巨大的風險：

　　我國現存的鼓勵和支持本土企業海外并購的具體政策，數量還極為有限，且缺乏實際可操作性。我國目前尚沒有關于海外并購的明確產業政策和產業指導規范，企業“走出去”普遍處于無序狀態。

　　我國立法部門先后出臺了若干規范和約束并購活動的法律法規，然而這些規范性文件幾乎都局限于規范國內并購行為，關于中國本土企業海外并購的規定，基本上處于法律真空。

　　尋求買家的公司往往有一個共同點，即準備出售的部門都是虧損或不盈利、非前沿領域、正在走下坡路的業務，某種程度上急于甩掉包袱。

　　跨國并購需要強有力的資金支持，然而目前我國企業的融資渠道受限過多，資本市場與金融機構也不發達，導致中國企業海外并購時只能借助國際財團的力量，結果不僅肥水流了外人田，而且在效率方面大打折扣。

　　匯率提升一方面增強了我國企業對外投資的實力，但同時也使企業以外幣計價的海外子公司資產存量在以人民幣計價的國內母公司賬戶上縮水。

　　此外，中國本土企業內部治理結構與海外成熟企業差距很大，如何吸收西方企業文化的積極因素，保留本土企業的文化優勢，也成為考驗中國企業家智慧的難題。

　　互補生存之道

　　掌握并購的技巧性常識與把握好政策時機，對于規避風險同等重要。

　　據統計，許多紡織服裝大型企業或上市公司目前的盈利情況不錯，資產負債率不高，具備相當的資金實力和融資能力。優秀服裝企業的凈資產利潤率能達到20%以上，一般資產負債率也在30%-40%，行業前十位企業的平均總資產為14.5億元人民幣，第一名雅戈爾集團總資產已達到42億元人民幣。

　　然而，“僅僅將并購條件鎖定資本實力是片面的，重要的是有多大能力做多大事。”業內專家陳國強表示，資本實力欠佳而管理實力卓越的企業，同樣是新一輪海外并購的潛在主體，“許多新興企業雖然規模不大，但具有全球化視野，重視各種文化的兼容，通過海外并購來實現全球范圍內的資源配置，將為其帶來不容低估的發展后勁。”

　　一些有并購運作經驗的專家提示，大多數國外品牌企業的資產規模都不大，一些小企業因為缺市場或者缺資金，只需少量資本即可并購。如西班牙大部分紡織服裝業和鞋類制造業的平均雇員人數為34人，只有0.4%的企業雇員數超過500人。“即使企業規模很大，也可以通過資本運作技巧，采取資產分拆并購的方法，如單純并購營銷網絡、研發部門等，使并購所需資金大大減少。”

　　另一個提高并購效率的關鍵是互補配對。李如成說，1.2億美元不算什么大投資，新馬集團90%的產品在美國銷售，這對尚未真正打入美國市場的雅戈爾來說是很好的補充，而新馬集團的研發能力強、產品附加值高，都是雅戈爾真正需要的。

　　“靠企業單槍匹馬尋覓并購目標難免盲目。”權威人士認為，目前有多種渠道可以拓寬海外并購的思路，如依托國家境外合作區的政府間信用;從產業鏈吻合度考量合作的互補性;借助行業協會等組織與國外機構對接，以避免信息不對稱造成的決策失誤等。

　　據了解，目前有些海外并購的“常識”已經陳舊，如以往對中國資本戒心較重的美國，因次貸危機開始向中國企業頻送“橄欖枝”，寧波當地的一次海外招商就吸引了美國十幾個州的企業前來探路;意大利的一些企業來中國尋求合作，也不再單純轉嫁加工環節，而是探討將其高端部分與中國制造相結合的運營模式。

　　在用市場換股權、換控制力的新競爭形勢下，以產業鏈布局的創新思維推進全球化戰略，海外并購的價值和意義也被重新估量。

　　搜聲記

　　東莞夢萊特服飾有限公司總經理陳慧勇：

　　我身邊一些朋友到越南或孟加拉投資，根據反饋回來的信息，那邊勞動力成本比較便宜，例如孟加拉普通紡織工人平均月工資大約只有40多美元(合人民幣300元左右)，而在珠三角的普通紡織工人平均月工資超過1000元。

　　美邁斯律師事務所合伙人趙宏絢：

　　并購最難的問題并不是并購是否成功，最難的是并購之后，怎么把企業管理好、經營好的問題。中國企業去海外收購，需要認真考慮管理團隊的國際化問題和管理團隊的融合問題。

　　在海外并購方面，日本企業并不怎么成功，而美國則相對成功。日本當時走l出去的企業都是很大的企業，效率應該還是很高的，可是它們在海外收購方面還是很難獲得成功，原因包括文化差別、語言差別、管理方法等。

　　美國企業的海外并購成功率更高，這可能是因為很多大型美國企業并購工作已經做了很長時間，已經有很多經驗，他們知道重點在哪里、難點在哪里。美國企業有專門的部門、團隊從事企業并購工作，它們在并購方面投入的人力成本非常高，而且很多美國企業的增長策略就是企業并購。相比較中國目前的情況，我們只有極少數大型公司才有專門從事并購交易的團隊。

　　戴爾CEO評價聯想公司以17.5億美元的天價收購IBM的全PC業務：

　　我并不看好這種組合的未來前景，我認為也不會給我們帶來任何威脅。

　　“聯想教父”柳傳志在兩種場合分別回應：

　　情形并非外界想象的一樣悲觀，既然聯想敢于做出這一決定，就說明我們有一定的把握;

　　聯想這次并購風險的確很大，但也實屬無奈，聯想目前在國內的發展空間已然非常狹小，與其在國內有限的空間打拼，不如出去搏一下。