2015年雙11，衣品天成旗下品牌達到了1億的銷售額，除卻明星帶來的集聚效應外，衣品天成深厚的供應鏈基礎和靈活的運營可能是關鍵所在。

　　對于選擇哪些代言人，杜立江自有一套邏輯：時尚感較強，對年輕人群有影響力，顏值較高，有較強的代入感。

　　事實上，衣品天成的全明星戰略可以理解用明星的影響力增加產品的內容屬性，而明星選中的幾十套服裝，勢必成為爆款。而這些恰恰是衣品天成最擅長的。

　　做了八年服裝品牌的杜立江又有了新目標，這次，他成了半個娛樂圈大咖。

　　2015年雙11前夕，衣品天成簽下了Angelababy作為品牌代言人，這個被稱為“無厘頭”的決定讓衣品天成旗下品牌總共收獲了1億多的銷售額，有了這樣的成績，CEO杜立江果斷拍板，又簽下了四位明星。4月初，衣品天成旗下品牌的全明星陣容閃亮登場。

　　這可不是一筆小數目。據杜立江透露，五位明星費用高達幾千萬，不過，為了讓這筆錢花得“物超所值”，他想到了一種品牌代言的新玩法。

　　一個無厘頭的決定

　　去年雙11前，記者曾采訪過衣品天成。當時的杜立江躊躇滿志，將銷售目標定在了1億，最后果然成真。回想起當時的情景，他對記者坦言，當時并沒有想清楚究竟要干什么，“簽約Angelababy的時候有些無厘頭，沒想到效果還不錯。”

　　除卻明星帶來的集聚效應外，衣品天成深厚的供應鏈基礎和靈活的運營可能是關鍵所在。2007年，杜立江正式開始淘寶創業，一開始的模式就是賣貨，借著幾個爆款，順利擠入了大賣家的行列，年銷售額達到700萬。2010年初，他開始自建品牌，摸索著建立自己的供應鏈，依靠著較低的價格，衣品天成的前兩年保持了四倍的高速增長。

　　彼時正是淘寶商城的初創期，市場迫切需要高質量的品牌去滿足需求，借著早期的淘品牌流量紅利，再加上扎實的供應鏈基礎，衣品天成在競爭中殺出了一條血路。一直以來，衣品天成對于工廠有著極強的控制力，會根據工人車位數估算生產能力，再由此進行排單。從面料跟單，工廠跟單，送貨抽檢，一直到進倉全檢，衣品天成都定了極為詳細的規則，讓員工責任清晰化，又能相互制衡。

　　此后，衣品天成先后推出了8個子品牌。此時，杜立江意識到了一個問題：雖然玩轉運營和供應鏈是衣品天成的優勢所在，但8個子品牌卻缺少品牌厚度，沒有穩固的粉絲基礎，讓衣品天成猶如空中樓閣。

　　簽約Angelababy正是杜立江試圖樹立品牌的一次嘗試，從“查看Baby雙11購物清單”，到十余款Baby同款，代言人的強大影響力讓他嘗到了甜頭。

　　杜立江笑稱，這次的效果好得過了頭：單量超出預期，大量預售再加上倉庫剛剛搬遷，衣品天成陷入了發貨難題，12月初才終于將倉庫回復正常，這也讓他決心將倉儲工作重新遷回到內部來做。

　　首席時尚官

　　這點小插曲并沒有阻止他的野心，2016年春節前后，他開始密集地尋找新的明星代言人：杜鵑、宋佳、唐藝昕、吳磊……當紅炸子雞們被一個個拿下。

　　拉出清單，確定人選，溝通合約，這些事情對衣品天成來說全然陌生，來不及招聘熟手，杜立江親力親為，談妥了所有的合約，借此，他已經變成了半個娛樂圈大咖，“現在我已經能做到想見(明星)就能見了。”他笑稱。

　　有了Angelababy的成功案例，拿下其它明星變得容易了很多，不過，對于選擇哪些代言人，杜立江自有一套邏輯：時尚感較強，對年輕人群有影響力，顏值較高，有較強的代入感。

　　為此，他將這次的明星戰略定位為“首席時尚官”，衣品天成會為這些代言人量身定制幾十套服裝，然后讓他們自己挑選，再穿著展示，這與此前單薄的明星代言模式截然不同。

　　事實上，杜立江全明星戰略可以理解用明星的影響力增加產品的內容屬性，而明星選中的幾十套服裝，勢必成為爆款。而這些恰恰是衣品天成最擅長的。

　　在杜立江看來，明星代言與網紅的邏輯是相似的，都需要曝光和商業化變現，無非是在兩者間有所偏重。在衣品天成的計劃中，被挑中的衣服會變成明星同款或親身演繹款，剩下的則用于日常銷售，衣品天成旗下品牌每一季會做15到20套以上的同款，包括VCR和照片拍攝過程，以此為粉絲帶來更強的參與感。

　　這樣的想法深入到品牌底層。2016年春節后，衣品天成先后換了一批品牌主理人，新的主理人大多科班出身，擁有五六年設計經驗，他們能為品牌做內容輸出，確立整個品牌的調性，對老客做維護，“品牌人格化和網紅品牌化，是未來電商主要的兩個方向，我相信這是大的趨勢，我們選擇品牌人格化這個方向，并且相信能做好。”杜立江說。

　　用戶感受是最高標準

　　杜立江一度想過做網紅孵化器，結果并未實施，現在的衣品天成擁有成熟供應鏈、運營、客服、物流等基礎設施，在平臺式產業鏈上，能夠有效率地做品牌，而目前有些網紅孵化器需要不同的供應鏈來應對不同層次人群的網紅，效率低沒有合力，單量普遍較小，又需要非常短的貨期，這與他一貫的策略不符。

　　要把產品質量做好，合理的貨期可能是無法省卻的環節，目前，衣品天成的貨期控制水平在行業內處于中上水平，首單6周，返單1-3周，可以有一定的彈性，但不會無限制縮短貨期。

　　在這樣的基礎上，衣品天成開始更注重細節，“國標是最低標準，用戶感受是最高標準”。

　　衣品天成會對老客戶做調研，只有一個問題：你是否會向朋友推薦衣品天成品牌?如果用1到10分來衡量，9到10分會被計為1分，7到8分計為0分，1到6分計為-1分，然后統計得分，以此來衡量售后服務的質量。

　　自稱“耳根很軟”的杜立江在這個問題上顯得很強硬，他要求衣品天成的產品體驗做到零容忍，舉例來說，如果一件襯衫洗滌后易皺，客服需要用各種方式提示用戶，以確保他們知情同意，而不是在發現問題后再來投訴。

　　在這樣苛刻的要求下，杜立江對自己的品牌充滿信心，談及愿景，他大膽地宣稱要做國內甚至世界最大的服裝集團，并在2020年做到100億的銷售規模。

　　有了極具性價比的價格，打動用戶的款式，優良品質和用心服務，這個目標可能不僅僅是說說而已。