一、主業(yè)穩(wěn)定休閑裝穩(wěn)步復(fù)蘇,巴拉巴拉繼續(xù)高速成長

　　(一)森馬休閑服在整體大環(huán)境不景氣以及暖冬的背景下,平穩(wěn)度過

　　通過改革訂貨制度減輕供應(yīng)商負(fù)擔(dān):公司應(yīng)對暖冬的主要手段是進(jìn)行系列打折促銷,這讓加盟商在去年冬天遇到了一定壓力。未來,公司計劃將過去純粹期貨訂貨制度調(diào)整為部分訂貨、部分分貨的制度,通過降低訂貨比例至6-7成、加大補(bǔ)單分貨比例控制加盟商的存貨風(fēng)險,分貨制度下公司總部將制定款式分配給各加盟商,這部分貨品的上新周期更短、也將給予更大的退換貨支持,有助于休閑服板塊快反能力提升。

　　持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品超流行以及供應(yīng)鏈整合:同時,森馬認(rèn)為在行業(yè)不景氣的情況下,只有符合趨勢并且運(yùn)作效率很高的企業(yè)才能夠立足,因此公司將繼續(xù)在加強(qiáng)產(chǎn)品潮流性以及供應(yīng)鏈上作出努力。公司已經(jīng)完成了一輪供應(yīng)商整合工作,現(xiàn)有供應(yīng)商中有30個合作伙伴為上市公司。過去幾年,這些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的部分訂單轉(zhuǎn)移到海外,因此空出一些產(chǎn)能,公司憑借銷售規(guī)模優(yōu)勢獲得了他們的信任。未來公司將在此基礎(chǔ)上加速互聯(lián)網(wǎng)端布局,只有極致的供應(yīng)鏈體系才會給消費者帶來極致的購物體驗。

　　(二)童裝業(yè)務(wù)依舊強(qiáng)勢

　　公司在童裝業(yè)務(wù)部門主要從以下部門發(fā)力維持優(yōu)勢:

　　(1)注重產(chǎn)品研發(fā),擁有覆蓋0-14歲兒童的童裝產(chǎn)品線:公司童裝類的產(chǎn)品線比較全,覆蓋0-14歲,產(chǎn)品品類包括服裝、鞋子和用品,最近開發(fā)了內(nèi)衣的系列,已經(jīng)打造了比較豐富的產(chǎn)品品類配置,打造一站式的體驗。巴拉在每一個產(chǎn)品上配備了優(yōu)良的研發(fā)隊伍,通過130余個阿米巴小組,在產(chǎn)品企劃、趨勢研究、商品設(shè)計以及生產(chǎn)配套等方面都對產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)。

　　(2)供應(yīng)鏈方面,巴拉利用目前已有資源整合最好的原材料供應(yīng)商:有較好的質(zhì)量和品質(zhì)的優(yōu)勢。傳統(tǒng)的童裝市場規(guī)模小而卻分散,在過去的幾年,巴拉努力整合各種生產(chǎn)巨頭和供應(yīng)鏈,使得產(chǎn)品品質(zhì)品類有較大的增長。

　　(3)積極推動全渠道布局:巴拉也推進(jìn)全渠道布局,一方面,積極與杭州的電子商務(wù)部門推進(jìn)前端和后端的整合和合作,電商具備領(lǐng)先優(yōu)勢;同時,在過去幾年積極推進(jìn)購物中心的發(fā)展,推進(jìn)一站式購物體驗,購物中心稱為巴拉巴拉過去三年是增長最快的渠道。

　　(4)推行去中心化加強(qiáng)客戶管理:在客戶關(guān)系管理上,巴拉開始去中心化、推進(jìn)客戶層級的調(diào)整,在此基礎(chǔ)生更加細(xì)致地推進(jìn)客戶服務(wù)、了解大型門店提高效率,也使得標(biāo)準(zhǔn)化得到更好的落地。通過客戶層級的壓縮,巴拉能夠更好的進(jìn)入三四線市場。因此對于巴拉這樣一個主力品牌來說,關(guān)注消費者和門店,通過協(xié)同更好的供應(yīng)鏈資源、加速全渠道發(fā)展,未來還是能實現(xiàn)更好的增長。

　　而對于兩個子品牌馬卡樂與夢多多:(1)馬卡樂:專注聚焦0-7歲品牌。未來將加快發(fā)展馬卡樂品牌,優(yōu)化產(chǎn)品、改善渠道、整合后臺、給予供應(yīng)鏈支持。2015年該品牌已實現(xiàn)盈虧平衡,2016年有望迎來較快增長。2016年4月份新開30多家門店,目前大概擁有160-170家門店。

　　(2)夢多多:潮、酷。通過調(diào)整逐漸好到新的增長方向,將圍繞超、酷趨勢,進(jìn)行品牌塑造。

　　(三)電商方面,森馬電商依舊保持高速增長

　　公司也計劃改變電商過去處理尾貨的商業(yè)模式,進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的切換:目前電商平臺的自然流量增長時代已經(jīng)結(jié)束,未來電商領(lǐng)域會有兩個趨勢:1、極致產(chǎn)品脫穎而出,2、平臺流量將以便宜甚至免費的方式導(dǎo)給優(yōu)質(zhì)客戶。在此背景下,公司正在切換電商模式,與社區(qū)、社群結(jié)合,更好的利用線上的低成本流量。2016年一季度公司電商業(yè)務(wù)基本實現(xiàn)翻倍增長。

　　公司對電商在未來幾年持續(xù)保持高速增長充滿信心。

　　(四)主品牌外,其他品牌及平臺業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展

　　ISE平臺2015年12月已經(jīng)正式上線。目前因品類尚不多而未做大力推廣,計劃到今年年底上線400-500個品牌。現(xiàn)正在嘗試與買手、設(shè)計師結(jié)合,把韓國設(shè)計師放到平臺上,實現(xiàn)跨界合作。

　　二、緊跟網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)潮流,進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

　　公司認(rèn)為淘寶自然流量的增長已經(jīng)接近極限,而應(yīng)對新模式的出現(xiàn),產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將會是大勢所趨,因此垂直平臺的整合將會是真正的機(jī)會。公司認(rèn)為現(xiàn)在每一個趨勢時間變得很短,使得企業(yè)需要緊跟時尚熱點;像過去那樣依靠長時間的趨勢分段來做的方式已經(jīng)漸漸落后,這也是互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨變。

　　目前國際時尚巨頭也都做出來改變,現(xiàn)在消費者有明顯的趨勢是從高性價比轉(zhuǎn)向快時尚。

　　Zara將一年的17季上新改成一年52季,工廠也由西班牙擴(kuò)展至全國各地,力求改變原先只適合歐美的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),以此來來滿足中國等其他地域的市場。優(yōu)衣庫目前也開始著手改進(jìn)供應(yīng)鏈,以適應(yīng)更加時尚化快時尚的潮流。

　　公司認(rèn)為網(wǎng)紅作為廉價流量,其供應(yīng)鏈仍舊是重要缺失。消費者愿意把流量給好的極致產(chǎn)品,網(wǎng)紅品牌雖然火熱,但現(xiàn)在也遇到供應(yīng)鏈管理問題。之前移動互聯(lián)網(wǎng)成長起來的大企業(yè)都是借助流量增長的大勢。而現(xiàn)在消費者更加注重體驗,網(wǎng)紅就是要和體驗相結(jié)合。公司認(rèn)為如何極致體驗是一個大機(jī)會。目前,線下流量成本很高,相對而言以網(wǎng)紅為代表的線上流量成本不高,隨著社交、垂直、社區(qū)平臺的發(fā)展,這些流量依舊會持續(xù)增加。然而目前網(wǎng)紅的衣服質(zhì)量還是不過關(guān),森馬希望可以利用網(wǎng)紅便宜的流量,與其互相幫助。目前來看,服裝供應(yīng)鏈對于網(wǎng)紅經(jīng)紀(jì)公司依舊過于復(fù)雜,傳統(tǒng)服裝企業(yè)在這方面仍有優(yōu)勢的,容易在這上面形成壁壘。

　　公司認(rèn)為在網(wǎng)紅等碎片化平臺出現(xiàn)的當(dāng)今,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個大趨勢,森馬作為行業(yè)龍頭具有整合產(chǎn)業(yè)鏈的先天優(yōu)勢。目前,在互聯(lián)網(wǎng)巨大的流量和產(chǎn)能之間存在巨大的不對稱,由于其對專業(yè)化的高要求,至今仍舊沒有整合者。整合供應(yīng)鏈需要整合從棉花、紗線、水洗,到面料輔料的一系列大工廠,每一個供應(yīng)商要求的質(zhì)量都不一樣,整合難度極大。而另一方面,工匠精神更多的是需要供應(yīng)鏈整合,而非一家企業(yè)完成。

　　森馬在這一方面具備這先天的優(yōu)勢。公司和很多大供應(yīng)商都有合作,而這些大的供應(yīng)商由于單量問題很少接淘品牌的單。目前國內(nèi)真正高質(zhì)量的工廠,由于很多訂單被轉(zhuǎn)移到了國外比如東南亞,可能找不到匹配的流量。同時由于極致的供應(yīng)鏈才能產(chǎn)生極致的消費者體驗,填補(bǔ)這個巨大的鴻溝,進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈改革對森馬來說是巨大的機(jī)會。

　　三、構(gòu)建森馬生態(tài)圈、管理層對公司改革充滿信心

　　目前,服裝行業(yè)存在“兩多兩少”現(xiàn)象:消費總量多、參與主體多,高端品牌少、高端供應(yīng)鏈少。以前的競爭僅僅是企業(yè)之間、品牌之間或產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭,而未來的競爭是生態(tài)圈之間的競爭(產(chǎn)業(yè)鏈和消費者為核心)。公司對于生態(tài)圈構(gòu)建充滿信心:1、市場和消費定位清晰、前景廣闊,休閑裝擁有朝陽的消費群里、具備消費潛力,童裝是增速快的細(xì)分行業(yè);2、立足優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈(供應(yīng)鏈體系和渠道等);3、上下游共贏發(fā)展,生態(tài)圈文化和諧。

　　森馬服飾的改革從2012年開始,在這之前公司經(jīng)營出現(xiàn)過短暫下滑,通過不斷調(diào)整革新,從2013年逐漸恢復(fù),之后幾年都保持了兩位數(shù)增長、高于行業(yè)平均水平。公司即將迎來第5個五年規(guī)劃(2017-2021年):在15年終端零售額210億,16年目標(biāo)280億的基礎(chǔ)上,計劃到2021年實現(xiàn)零售目標(biāo)800億元,其中童裝250億元、休閑裝350億元,電商200億元。

　　四、保持業(yè)績平穩(wěn)增長、維持良好現(xiàn)金分紅水平回報股東

　　公司長期保持穩(wěn)定現(xiàn)金分紅水平:公司2011年上市至今,累積分配的現(xiàn)金達(dá)34億元,占公司累計可分配凈利潤的60%左右。2015年4月,公司以資本公積每10股轉(zhuǎn)增10股,導(dǎo)致股本增加,所以看起來2015年的每股分紅現(xiàn)金下降,但實際上公司還是現(xiàn)金分紅6.7億元左右,保持了上市以來的正常水平。未來,公司會繼續(xù)保持收入和業(yè)績的平穩(wěn)增長,以及良好的現(xiàn)金分紅。