一、主業穩定休閑裝穩步復蘇,巴拉巴拉繼續高速成長

　　(一)森馬休閑服在整體大環境不景氣以及暖冬的背景下,平穩度過

　　通過改革訂貨制度減輕供應商負擔:公司應對暖冬的主要手段是進行系列打折促銷,這讓加盟商在去年冬天遇到了一定壓力。未來,公司計劃將過去純粹期貨訂貨制度調整為部分訂貨、部分分貨的制度,通過降低訂貨比例至6-7成、加大補單分貨比例控制加盟商的存貨風險,分貨制度下公司總部將制定款式分配給各加盟商,這部分貨品的上新周期更短、也將給予更大的退換貨支持,有助于休閑服板塊快反能力提升。

　　持續推進產品超流行以及供應鏈整合:同時,森馬認為在行業不景氣的情況下,只有符合趨勢并且運作效率很高的企業才能夠立足,因此公司將繼續在加強產品潮流性以及供應鏈上作出努力。公司已經完成了一輪供應商整合工作,現有供應商中有30個合作伙伴為上市公司。過去幾年,這些優質供應商的部分訂單轉移到海外,因此空出一些產能,公司憑借銷售規模優勢獲得了他們的信任。未來公司將在此基礎上加速互聯網端布局,只有極致的供應鏈體系才會給消費者帶來極致的購物體驗。

　　(二)童裝業務依舊強勢

　　公司在童裝業務部門主要從以下部門發力維持優勢:

　　(1)注重產品研發,擁有覆蓋0-14歲兒童的童裝產品線:公司童裝類的產品線比較全,覆蓋0-14歲,產品品類包括服裝、鞋子和用品,最近開發了內衣的系列,已經打造了比較豐富的產品品類配置,打造一站式的體驗。巴拉在每一個產品上配備了優良的研發隊伍,通過130余個阿米巴小組,在產品企劃、趨勢研究、商品設計以及生產配套等方面都對產品進行研發。

　　(2)供應鏈方面,巴拉利用目前已有資源整合最好的原材料供應商:有較好的質量和品質的優勢。傳統的童裝市場規模小而卻分散,在過去的幾年,巴拉努力整合各種生產巨頭和供應鏈,使得產品品質品類有較大的增長。

　　(3)積極推動全渠道布局:巴拉也推進全渠道布局,一方面,積極與杭州的電子商務部門推進前端和后端的整合和合作,電商具備領先優勢;同時,在過去幾年積極推進購物中心的發展,推進一站式購物體驗,購物中心稱為巴拉巴拉過去三年是增長最快的渠道。

　　(4)推行去中心化加強客戶管理:在客戶關系管理上,巴拉開始去中心化、推進客戶層級的調整,在此基礎生更加細致地推進客戶服務、了解大型門店提高效率,也使得標準化得到更好的落地。通過客戶層級的壓縮,巴拉能夠更好的進入三四線市場。因此對于巴拉這樣一個主力品牌來說,關注消費者和門店,通過協同更好的供應鏈資源、加速全渠道發展,未來還是能實現更好的增長。

　　而對于兩個子品牌馬卡樂與夢多多:(1)馬卡樂:專注聚焦0-7歲品牌。未來將加快發展馬卡樂品牌,優化產品、改善渠道、整合后臺、給予供應鏈支持。2015年該品牌已實現盈虧平衡,2016年有望迎來較快增長。2016年4月份新開30多家門店,目前大概擁有160-170家門店。

　　(2)夢多多:潮、酷。通過調整逐漸好到新的增長方向,將圍繞超、酷趨勢,進行品牌塑造。

　　(三)電商方面,森馬電商依舊保持高速增長

　　公司也計劃改變電商過去處理尾貨的商業模式,進行業務模式的切換:目前電商平臺的自然流量增長時代已經結束,未來電商領域會有兩個趨勢:1、極致產品脫穎而出,2、平臺流量將以便宜甚至免費的方式導給優質客戶。在此背景下,公司正在切換電商模式,與社區、社群結合,更好的利用線上的低成本流量。2016年一季度公司電商業務基本實現翻倍增長。

　　公司對電商在未來幾年持續保持高速增長充滿信心。

　　(四)主品牌外,其他品牌及平臺業務穩步發展

　　ISE平臺2015年12月已經正式上線。目前因品類尚不多而未做大力推廣,計劃到今年年底上線400-500個品牌?，F正在嘗試與買手、設計師結合,把韓國設計師放到平臺上,實現跨界合作。

　　二、緊跟網紅經濟潮流,進軍產業互聯網

　　公司認為淘寶自然流量的增長已經接近極限,而應對新模式的出現,產業互聯網將會是大勢所趨,因此垂直平臺的整合將會是真正的機會。公司認為現在每一個趨勢時間變得很短,使得企業需要緊跟時尚熱點;像過去那樣依靠長時間的趨勢分段來做的方式已經漸漸落后,這也是互聯網帶來的巨變。

　　目前國際時尚巨頭也都做出來改變,現在消費者有明顯的趨勢是從高性價比轉向快時尚。

　　Zara將一年的17季上新改成一年52季,工廠也由西班牙擴展至全國各地,力求改變原先只適合歐美的產品結構,以此來來滿足中國等其他地域的市場。優衣庫目前也開始著手改進供應鏈,以適應更加時尚化快時尚的潮流。

　　公司認為網紅作為廉價流量,其供應鏈仍舊是重要缺失。消費者愿意把流量給好的極致產品,網紅品牌雖然火熱,但現在也遇到供應鏈管理問題。之前移動互聯網成長起來的大企業都是借助流量增長的大勢。而現在消費者更加注重體驗,網紅就是要和體驗相結合。公司認為如何極致體驗是一個大機會。目前,線下流量成本很高,相對而言以網紅為代表的線上流量成本不高,隨著社交、垂直、社區平臺的發展,這些流量依舊會持續增加。然而目前網紅的衣服質量還是不過關,森馬希望可以利用網紅便宜的流量,與其互相幫助。目前來看,服裝供應鏈對于網紅經紀公司依舊過于復雜,傳統服裝企業在這方面仍有優勢的,容易在這上面形成壁壘。

　　公司認為在網紅等碎片化平臺出現的當今,產業互聯網是一個大趨勢,森馬作為行業龍頭具有整合產業鏈的先天優勢。目前,在互聯網巨大的流量和產能之間存在巨大的不對稱,由于其對專業化的高要求,至今仍舊沒有整合者。整合供應鏈需要整合從棉花、紗線、水洗,到面料輔料的一系列大工廠,每一個供應商要求的質量都不一樣,整合難度極大。而另一方面,工匠精神更多的是需要供應鏈整合,而非一家企業完成。

　　森馬在這一方面具備這先天的優勢。公司和很多大供應商都有合作,而這些大的供應商由于單量問題很少接淘品牌的單。目前國內真正高質量的工廠,由于很多訂單被轉移到了國外比如東南亞,可能找不到匹配的流量。同時由于極致的供應鏈才能產生極致的消費者體驗,填補這個巨大的鴻溝,進行產業鏈改革對森馬來說是巨大的機會。

　　三、構建森馬生態圈、管理層對公司改革充滿信心

　　目前,服裝行業存在“兩多兩少”現象:消費總量多、參與主體多,高端品牌少、高端供應鏈少。以前的競爭僅僅是企業之間、品牌之間或產業鏈之間的競爭,而未來的競爭是生態圈之間的競爭(產業鏈和消費者為核心)。公司對于生態圈構建充滿信心:1、市場和消費定位清晰、前景廣闊,休閑裝擁有朝陽的消費群里、具備消費潛力,童裝是增速快的細分行業;2、立足優化產業鏈(供應鏈體系和渠道等);3、上下游共贏發展,生態圈文化和諧。

　　森馬服飾的改革從2012年開始,在這之前公司經營出現過短暫下滑,通過不斷調整革新,從2013年逐漸恢復,之后幾年都保持了兩位數增長、高于行業平均水平。公司即將迎來第5個五年規劃(2017-2021年):在15年終端零售額210億,16年目標280億的基礎上,計劃到2021年實現零售目標800億元,其中童裝250億元、休閑裝350億元,電商200億元。

　　四、保持業績平穩增長、維持良好現金分紅水平回報股東

　　公司長期保持穩定現金分紅水平:公司2011年上市至今,累積分配的現金達34億元,占公司累計可分配凈利潤的60%左右。2015年4月,公司以資本公積每10股轉增10股,導致股本增加,所以看起來2015年的每股分紅現金下降,但實際上公司還是現金分紅6.7億元左右,保持了上市以來的正常水平。未來,公司會繼續保持收入和業績的平穩增長,以及良好的現金分紅。