2015年，服裝行業各大上市公司的成績單，有兩張對比起來意味深長。一家是老牌企業李寧，經歷三年連續虧損，在2015年扭虧(營業收入為70.89億元)，盡管凈利潤只有區區1430萬元。一家是后發的安踏，2015年營業收入為111.26億元，凈利潤為51.85億元，是體育用品行業首個營收破百億的服裝企業。
創始人在鳥巢點燃奧運會主火炬臺以后，李寧這家公司迎來了鼎盛期。到2010年，李寧營業收入達94.79億元，無限逼近百億大關。那時的安踏，營業收入還只有74.08億元。轉折很快發生，接下來一年，安踏營業收入首次超過李寧。在此之前，沒有幾個人認為安踏能夠挑戰李寧的位置。李寧肩負抗擊耐克、阿迪達斯的重任，是民族企業的驕傲，還那么擅長營銷。然而，李寧可能正是在營銷路上跑偏了。
渠道第一
2008年之后，李寧推進渠道下沉，一些小縣城也有了專賣店。渠道下沉不是不可以，核心城市門店要守住。實際情況是，李寧關閉了不少一二線城市門店，增長的門店來自三四線城市甚至五線城市。在這過程中，管理層放松了對店鋪的要求，加盟商只要有錢，就可以申請開店。
大量店鋪開出，形象沒有管控好，動搖了品牌的根基。對服裝品牌來說，門店是重要的傳播媒介之一，消費者習慣從門店感受品牌價值。門店形象不行，品牌在顧客心目中的形象也不行。這時候，投放再多的廣告，也無濟于事。人們說耐克體育營銷做得好，仔細研究一下，耐克沒有差的門店，這是大的前提和基礎。
安踏的做法就不一樣，無論一二線城市還是三四線城市，店鋪質量都不錯。對非常重要的加盟店，安踏選擇和加盟商合作開店，有的店甚至占股51%以上，相當于和加盟商聯營。經營門店不只是加盟商自己的事，把大店形象控制住，品牌有了基礎。有服裝行業內部人士就說，品牌的核心是門店，門店做不好，后面肯定做不好。除了產品，剩下的就是門店。門店質量不行，公司也沒有未來。
就像安踏在年報中表述的：“最有效的零售渠道管理辦法，是把自己視作零售公司，分銷網絡的可持續發展，店鋪素質(位置、大小、店內裝潢等)比店鋪數目更為重要。”過去一年，安踏持續調整優化面積較小、效益較低的門店，在好的地段開設更大、更具吸引力的門店。到2015年底，安踏門店數為7031家，相比2014年的7622家，減少了近600家。
品牌迷思
直接面向消費者的產品，無論多么紅極一時，稍不留神，就可能陷入品牌老化的泥潭。2010年，李寧“換標”的一個重要理由，就是認為公司創辦20年，超過50%的忠實客戶群年齡偏大，為了吸引更多年輕消費者，提升品牌在這一群體中的影響力，換標勢在必行。
_ueditor_page_break_tag_也沒法說“讓改變發生”真的有多么不好，可當李寧祭出“90后李寧”概念，只能說這家公司已經方寸大亂。沒有人愿意被貼標簽，還是這么一塊代際標簽。真的90后，長期被國際大牌教育，看到這樣的概念，呵呵一笑就走了。原來那些60、70乃至80后消費者，感覺自己被拋棄了。去年，李寧宣布重啟“一切皆有可能”的口號，放棄用了5年的新口號“讓改變發生”。如此折騰，對一個運動品牌來說，代價未免太大。
移動互聯網和社交媒體時代，企業必須接受幾個事實：
其一，擁有品牌的是消費者，而不是企業所有者;
其二，要以推動和協調的心態管理用戶群，而不是試圖控制;
其三，沒有什么比高高在上的CEO更可怕的事情了。
以創始人命名的品牌，若不能隨著時間的流逝，與消費者持續互動，創始人反而會成為一種負擔。李寧本人在2015年初回歸公司以后，開始做出改變，他刷微博，參加馬拉松比賽，在公眾場合拋頭露面。對一個低調內斂的人來說，這些改變難能可貴。公司在他的帶領下，一年扭虧為盈，也說明了后勁之強。難怪安踏CEO丁世忠感嘆，如果安踏經歷這樣的折騰，想象不出結果怎樣。但需要指出的是，在往價值鏈上端攀爬的過程中，李寧可能已經迷失。
安踏的品牌組合里，有面向高端市場的“FILA”，面向大眾市場的“安踏”和“NBA”，獨獨沒有面向低端市場的品牌，安踏不以低端市場為目標。“FILA”(安踏2009年從百麗國際手中購得在中國的商標使用權)和“NBA”(安踏2014年成為NBA中國官方市場合作伙伴)在安踏運營下，已經成為有相當知名度的高端品牌，而李寧的樂途和艾高品牌，公眾知曉度就要低一些。事實上，李寧的目標之一是繼續拓展低價位運動休閑市場，吸引追求時尚的年輕消費者。
取法乎上，得乎其中。拓展低價位運動休閑市場，本是特步、361、 匹克等品牌的崛起之道，晉江幫多年追趕李寧，論出身，論品牌積淀，似乎沒有什么機會。現在，經過長程賽跑，安踏竟然跑到前面去了。對運動品牌來說，一個專業且高端的形象是價值的內核。只有不斷鞏固這一內核，往休閑健身領域延伸才能舉重若輕，這正是運動品牌大力贊助足球、籃球、田徑這些主流運動項目的真正原因。而今年對李寧尤其關鍵，安踏是在位者，李寧是仰攻者，體操王子會再次逆轉比賽嗎?
