淘品牌出身的韓都衣舍，經過十年的發展，不久前在新三板成功掛牌。市場對韓都衣舍貼的標簽一般是“服裝企業”、“電商企業”，但韓都衣舍一直在整個服裝行業產業鏈上尋找自己的機會，在此過程中，IT逐漸成為韓都衣舍新業態發展的支撐。

　　在韓都衣舍IT總監趙洪亮的眼中，現在的韓都衣舍是面向特定客群的一系列品牌的集團，IT系統則像一個容器一樣，將企業的所有業務都承擔了起來。IT正是韓都衣舍在5年內實現新轉變的關鍵。

　　1. 韓都衣舍IT團隊成功用一個容器承載和連接了所有業務：從前端的產品設計，到中間與供應商的協同，再到后端的銷售和再后端的發貨，以及現在所有的數據等等。

　　2. 韓都衣舍基本上是沒有庫存的，所有服裝的當季售罄率是97%，這個數字三年前是94%，這是由其柔性供應鏈生產的模式所決定的。

　　以下為韓都衣舍IT總監趙洪亮在2016IT價值峰會上的演講，經ITValue記者整理：

　　韓都衣舍的“小組制”因為韓都衣舍最近十年的迅猛發展開始變得家喻戶曉：公司的一線決策權在產品小組手里，其他20多個部門都是為產品小組服務的，甚至連董事會成員也是如此。而每個產品小組一般只有三個人，產品的開發、設計、定價、生產數量等都是由產品小組決定的。

　　除了“小組制”，韓都衣舍還有其他沒有被大眾了解的地方，包括如何用IT系統支撐的柔性供應鏈模式，讓所有服裝的當季售罄率達到97%，解決服裝行業普遍面臨的庫存頑疾。

　　1十年，從淘寶賣家到生態搭建者

　　成立于2006年的韓都衣舍，在經過前兩年的摸索之后，確立了品牌運營戰略。在此后的8年間大致分成了四個階段。

　　第一階段為單品牌運營階段，從2008年到2011年，韓都衣舍打造韓風快時尚女裝品牌Hstyle。

　　到了2012年，韓都衣舍開始進入多品牌運營的第二階段，目標是實現20億/年的銷售額。公司運營團隊做過評估，認為僅靠一個品牌達成20億的年銷售目標太難，因此采用了同時運作10個或20個品牌的策略，只要每個品牌達到1~2億的銷量，那總體的銷售額就比較容易實現。于是，從這一年開始，韓都衣舍開啟多品牌運營階段，通過對公司內部員工的培養，讓他們形成好的創意，創建自己的品牌。到2013年時，韓都衣舍已經孵化出若干自己的品牌。

　　2014年到2015年，韓都衣舍轉型成為了互聯網孵化平臺。此期間，韓都的經營團隊對服裝品牌的內涵外延以及未來的商業形態等都做了更深入的思考和更廣泛的合作，不局限于自己孵化品牌，和國內外的品牌都開展合作。

　　2016年開始，得益于前兩年韓都衣舍用同樣的系統和方法同時管理幾十個品牌積累的經驗，IT團隊開始基于主流銷售平臺構建韓都衣舍的二級生態系統，與諸如天貓、京東等交易平臺合作，通過生態系統里的各業務單元，實現賣家的創意輸出到商品銷售。

　　相應地，韓都衣舍的IT發展也經過了三大階段。

　　2011年以前，韓都衣舍的發展期，IT大量采用了網絡提供的免費系統，或者有限地購買軟件，這是IT的第一個階段。2011年韓都衣舍開始建設IT團隊，決定打造適合韓都衣舍管理特點的IT系統。在這幾年間，IT團隊不斷成長壯大，從不了解業務到理解業務并做出預判，從不成熟的系統到現在成熟穩定的系統，這算是韓都衣舍IT發展的第二個階段。

　　伴隨2016年開始韓都衣舍由互聯網孵化平臺轉型為二級生態體系，IT團隊也全面轉入對數據、算法等的深挖掘，進入韓都衣舍IT發展的第三個階段，現在韓都衣舍就站在第三個階段的起始位置。

　　2成熟的IT讓雙十一徹底安靜

　　2012年在韓都衣舍IT發展史上是值得回憶的一年，那年雙十一，韓都衣舍銷售量特別好，但隨之而來的問題就是如何將貨物快速的發給買家。于是，全公司所有人全員上陣，上到總監下到員工全部到倉庫去搬箱子、發貨，但發貨效果卻非常一般。

　　在電商這一行業，如果不能及時將貨物發走，一切銷售都是徒勞的，甚至賣得越好就賠得越多，這是由平臺方的評價機制所決定的。只此一役，韓都衣舍的管理層深刻地認識到如果IT系統不行，是沒有辦法支持公司未來發展的。于是，擺在IT團隊面前的第一件事，就是解決發貨端的問題。

　　當時，整個中國的電商在野蠻生長，基于電商的軟件服務市場卻并沒有快速跟上，韓都衣舍的IT團隊時刻處于緊急給業務需求“滅火”的狀態。IT團隊在這種前提下解決發貨端的問題，相對于韓都衣舍當時的電商體量來說，無異于給高速前進的汽車更換輪胎，一方面維持舊有的系統，另一方面完成新系統的上線，并且新舊系統之間要做到平滑切換，功能、性能都要保持穩定。

　　然后IT團隊又解決了供應鏈端的問題，與韓都衣舍的生產方一起建立了韓都衣舍柔性供應鏈系統。在這個過程中，IT團隊也迅速成長。

　　到了2015年雙十一，不同于往年的喧囂與疲憊，韓都衣舍非常安靜，所有的崗位都在有序的運轉，僅用了3天時間就將150萬個包裹配送出庫，這種速度讓公司上下都感到欣慰。而公司內部的這種安靜，正意味著系統的成熟，可以支撐各個崗位在按預期發揮效能。

　　在這背后，IT團隊成功用一個容器承載和連接了韓都衣舍的所有業務：從前端的產品設計，到中間與供應商的協同，再到后端的銷售和再后端的發貨等。

　　完成橫向上的效率提升之后，IT團隊繼續往業務的縱深應用上做持續的優化——力求讓決策更科學。通過大量模型與算法，依賴各子系統沉淀下來的數據，IT系統將讓各個業務節點運轉的更科學，讓系統像人一樣變得更聰明。

　　韓都衣舍的IT在內部被稱為“韓都智能”，是韓都九大業務支撐板塊的地基部分，其他的還有韓都質造、韓都映像、韓都儲運、韓都大學、韓都客服、韓都動力、韓都金融、韓都傳媒。這九大業務支撐板塊，共同服務于韓都衣舍的產品小組，支撐起韓都衣舍的平穩運作。

　　以上是韓都衣舍IT系統的架構圖。IT團隊在物理層構建了韓都衣會的私有云，同時使用了一部分阿里云;再往上的數據層既有關系性數據庫也有非關系性數據庫，同時搭建了在大數據層面的一些研究環境;在服務于生態的平臺層，IT系統里有服務總線，也有像大數據、消息、工作流等多種平臺;而應用層則是IT團隊這幾年工作成果的匯總，所有的IT的系統全部都是韓都衣舍IT團隊自行開發。

　　97%當季售罄率怎么做到的?

　　韓都衣舍基本上沒有庫存，所有服裝的當季售罄率是97%，這是由韓都衣舍的模式所決定的。

　　韓都衣舍的任何一款衣服，從決定要生產開始，到最后完全下架，這中間的過程是由IT系統完全掌控。系統對每一款衣服，從最初的創意，到整個的設計、生產、上架、銷售、發貨，一切環節都是可控的。

　　以夏裝的生產與銷售為例，我們看下韓都衣舍的系統如何運作并幫助業務達到97%的當季售罄率。

　　傳統服裝企業的夏裝是在每年10到11月開第二年夏季的訂貨會，會議之后馬上安排物料、安排生產計劃與協同生產，最后大約在次年3月份完成生產、上市開賣。然后大概四個月左右要開始清倉，開始為即將上市的秋裝作準備。庫存壓力太大是目前服裝界所面臨的一大頑疾，過高的庫存往往給服裝企業帶來各種問題。

　　韓都衣舍的系統實現的是柔性的供應鏈和柔性的生產。韓都衣舍幾乎跟傳統服裝企業同時規劃夏裝，但規劃不是一次性的，而是持續多次小批量的規劃，甚至在現在任何一個季節都在儲備未來春夏秋冬的款式。

　　每一款衣服的第一單生產，都有最小的生產量，比如現在只生產20件;商品上架開賣后，系統很快會通過一個包含幾十個判斷維度和指標的模型來判定它的銷售狀態，是爆款、平款還是滯款。最終系統會告知服裝小組這一款衣服未來的安排是什么，是追加訂單生產，還是執行促銷，如果促銷的話應該打幾折……

　　韓都衣舍按這樣的柔性供應鏈模式來運作每一款衣服的生產和銷售，當整個生產周期全部結束之后，銷售最好的一款衣服在一個季節里可能會追加訂單達十余次，而最終，韓都衣舍在系統的支持下實現了97%的當季售罄率。

　　韓都衣舍正努力將韓都智能打造成一個全面開放的賦能型生態系統，可以支撐未來十年1000個品牌的發展規劃，讓在前線的每一個最小的業務單元都具備調用最強大中后臺資源的能力，并且讓這個能力是良性可控的。