從到家業務看零售行業：模式選對很重要

　　一場疫情讓實體零售行業多年的爭論——“到底要不要到家服務”，徹底達成共識。

　　面對疫情期間暴漲的線上訂單，生鮮超市經營者們樂的合不攏嘴，而沒有搭建到家體系的管理者們則后悔不已，表示疫情后首一件工作就是要搭建好線上平臺。

　　不過，新的爭論又產生了。那就是，實體零售在搭建線上渠道開展到家業務，到底是選擇自營還是借助其他O2O平臺呢？

　　堅持自營的認為，自營線上平臺，商品、數據、團隊等一切都是自己的，自己可以掌控命運。而且，他們認為疫情讓消費者重新得到了“教育”，今后推廣自營APP將會更容易。

　　不過，堅持第三方的卻認為，讓專業的人做專業的事，第三方平臺的流量、技術、履約能力等都是現成的，快速搭建，短期就可以見到成效了。

　　這兩個觀點從某種意義上來說都有道理，但是從如今的局面來看，自營和三方齊頭并進可能是性價比至高的方式。

　　原因有兩點：

　　1. 實體零售從零開始做一個獨立APP。不說別的，流量從哪里來就是一個大問題。就算一切順利，企業也有足夠財力支撐，培養成一個說得過去的APP，起碼需要2-3年。這個時間，哪個企業等得起，等到那個時候黃花菜都涼了。

　　2. 如果全部把寶壓在第三方平臺，上線快，流量也足，但有些老板們總感覺浮萍之草，受制于人。

　　自營付出是慢功夫，第三方平臺是快手段。因此，在現階段實體零售商們要趕上線上布局的大趨勢，就要兩手抓，兩手不同側重。

　　《新冠肺炎對零售業影響分析報告》里有這么一組數據，8家已開通線上渠道的零售商，在疫情期間線上業務增長基本都有2倍以上。

　　仔細觀察發現，這8家均是行業排名前幾的實體零售商，其中有超市業態占6家，這6家超市里除了物美是完全自營線上渠道以外，其他四家均是自營+第三方平臺協同發展。

　　通過35家實體零售探索自營電商企業數據顯示：在花費了大量的人力、物力、財力后，這35家零售企業當年的自營項目要么以失敗而告終，要么引入了第三方平臺，形成自營+第三方的模式。

　　現在還在堅持的，要么自己成為了巨頭，要么就是投靠了巨頭，如蘇寧易購、物美、銀泰、居然之家、五星電器等，線上布局也早就不是純自營的了。

　　經過10年的互聯網揉搓，沒有哪家零售企業傻乎乎的只做自營，兩者相輔相成才是硬道理。

　　那么問題又來了，自營都好說，要么依靠微信小程序，要么做獨立APP慢慢培養，但是O2O平臺很多，每個平臺的特性都不一樣，該怎么選擇呢？

　　零售商家如何選對O2O平臺？

　　選擇是一件很重要的事，選好了一帆風順，選錯了則耗財誤時。關于O2O平臺，目前市面上主要以多點、京東到家、美團、餓了么四家為主，它們各有特色。

　　我們看看他們的特點：

　　1. 從流量來看，依托新美大和阿里生態的美團和餓了么占據優勢，京東到家次之，多點最弱勢。但從流量分配也上各有不同，美團和餓了么目前因為外賣之爭，站內流量更多的導向了餐飲，京東到家和多點則是更專注于超市業態，直接給商超倒流。未來餓了么與美團流量分配會不會有變化，則需要看他們的整體戰略方向。

　　2. 從履約能力上看，美團、京東到家、餓了么均有自己的配送團隊，多點沒有，如果上線了需要自己組建或者找前面三個合作。

　　3. 從合作深度上看，京東到家、餓了么、多點均可以自由選擇是否深入合作。比如餓了么與商戶合作，配送方式、數字化等均可自由選擇；同樣，京東到家為例，零售企業與京東到家的之合作深淺寬窄也均可定制化，可以只合作物流，也可以只使用海博系統，也可以深度對接。多點也有類似功能，而美團就相對簡單，還是走銷售傭金模式。

　　4. 從開放度來說，美團、餓了么、多點均是單一渠道合作。京東到家的海博系統則可以幫助零售企業將多個平臺統一管理，當然阿里那邊現在本地生活也是其立意突破的方向，因此零售企業與餓了么有深度合作，那么渠道也有擴張到支付寶、手淘等地的可能。

　　5. 從自身業務沖突來看，美團、餓了么、多點均有自己的自營業務，在一定程度上或地區上有沖突，京東到家則是這幾家里面獨一的純服務平臺。

　　當然，選擇第三方服務商要根據自身情況和目標來。目前，根據市場情況，可以把實體零售商們劃分為五類，不同類型的零售商選擇第三方平臺的方向不同。

　　（一）沒得選

　　這類型的實體零售商是指那些自身已經是巨頭或者有個互聯網巨頭作為靠山。比如蘇寧易購、家樂福、大潤發、盒馬、物美、美團小象生鮮。

　　他們沒得選，只能選擇自家的平臺，但好處多多。因為是自家的，因此可以不計成本，給足條件，發展也快。此時，屬于阿里系的選擇餓了么，騰訊系的選擇美團或者京東到家，物美系的選擇多點。

　　比如家樂福中國，被蘇寧易購收購以后，干的首一件事就是讓家樂福從京東到家平臺撤出，然后快速與蘇寧對接，2月5日家樂福“1小時達”接入蘇寧易購APP，門店3公里用戶下單可享1小時極速送達。

　　3月27日，“家樂福5折到家日”線上大促，活動當天09時38分，家樂福到家業務銷售額突破百萬，單日銷售同比增長達到428%，71%門店到家業務訂單超過1000單。

　　還有盒馬，它不僅有自己的APP，還同時上了餓了么和天貓旗艦店，給的流量支持也是別的商家所享受不到的。

　　（二）自身強勢

　　這類型的零售商，沒有強勢的靠山，但是自己很厲害，已經是實體零售商中排名靠前的巨頭，自己做了自營平臺，擁有自己的核心用戶，成果還不錯。

　　那么這個時候，他們的目標就是擴大影響和提升銷售，第三方平臺對他們來說就是一個銷售渠道的補充。因此，這類型的零售商并不在乎能不能深度合作，更在乎是否靈活，自由度高。美團、京東到家就是很好的選擇。

　　當然，隨著我國頭一梯隊的零售商在前兩年基本站隊完畢，現在這一類型的零售商在國內幾乎沒有了，站隊后他們幾乎都會選擇自己體系內的服務商。

　　但是，就算是選擇自己體系內的服務商，也合作的并不夠深入。比如永輝，雖然選擇了體系內的京東到家，而且雙方合作也不錯，但是在中后臺層面永輝更傾向了自己構建。

　　（三）渴望流量

　　這類型的零售企業，有一定的規模，多是區域零售領頭企業，不依附于任何一個派系，有一定技術能力但自營線上業務做的并不好，而線下業務已經遇到了瓶頸。

　　這個時候選擇第三方平臺就應該以快速增加流量為主，因為大流量平臺可以給企業快速帶來線上訂單，減輕業績壓力，同時自己也可以在這些平臺運營中學習并沉淀自營業務。

　　因此，可以選擇多個第三方平臺同時入駐，達到流量至大化。當然，如果旗下門店區域與上述第三方平臺旗下品牌區域存在較高重合度，就需要自動避開。

　　如步步高與餓了么的牽手，無疑就是尋找增量來源，2019年11月步步高和餓了么達成深度合作，據餓了么口碑方面介紹，餓了么口碑構建的“全鏈路數字化體系”幫助商超實現線上線下一體化。

　　王填對線上的渴望，從他創建云猴網，猛砸13億布局O2O就可以看到其對線上業務的厚望，雖然云猴網關閉，但王填沒有停止探索的腳步，2018年，步步高與騰訊合作，這讓行業猜測，步步高是站隊騰訊。

　　直到2019年步步高于餓了么牽手，才應了王填那句：“已經做好在新平臺上再出發的準備。”對于三方平臺的合作，步步高一直是持開放態度的，好像要吸納所有線上的流量，來滿足自己的野心。

　　（四）渴望技術

　　這種類型的零售企業可以分兩種情況。

　　這情況是第三個類型企業的深入版。在上線多個渠道后，面臨多個系統對接，需要多個消耗人力成本和傭金，那么需要一個技術團隊開發出一個聚合性的中臺解決多個渠道對接的問題，但自身技術能力又不夠。

　　那么此時，根據上面列出的4個主要第三方平臺特點，京東到家是個不錯的選擇。它的海博系統，可以同時處理來自京東到家、美團、餓了么的訂單，可以在一個系統實現多個平臺訂單的集單、揀貨、配送路線規劃等，從而降低成本。

　　例如北京華冠，作為中小型區域零售商，雖然也開發了自營APP“華冠到家”，但華冠到家目前單量還很少，占整體線上銷售幾個點。因此，它在做自營APP的同時上線了京東到家、美團、餓了么等主流第三方平臺。

　　為了解決多系統對接問題，目前與京東到家已合作海博系統的兩大模塊：聚合線上全渠道的運營中臺和履約中臺，應用到50多家門店。

　　運營中臺實現線下和線上數據自動化同步，包括商品、價格、庫存、促銷等信息；履約中臺在門店實現一個終端、一套流程完成線上各渠道訂單履約，揀貨流程系統化數據化、全渠道合單配送，幫助商家提升訂單履約效率。2020年2月，華冠當月銷售額同比去年增長256%。

　　另外，媒體獲悉，卜蜂蓮花目前也與京東到家有類似合作。

　　（五）只能靠第三方

　　這情況是技術能力薄弱，規模不大的中小型零售商，沒有數字化能力，線上自營做不起來。那么這種情況下就需要第三方平臺給它做一套完整的數字化解決方案，既解決自營問題，順帶解決第三方問題。

　　此時，京東到家、多點、餓了么都是不錯的選擇，只要看誰的方案性價比更高、更能滿足零售商需求就好了。

　　資深零售人孫裕隆表示，對于大多數零售企業而言目前的線上渠道建設應該是結構化而非單一化，建立以自營線上渠道為基礎，培育線上經營能力及顧客經營體系，提升線下零售門店的就近顧客服務便利與響應。

　　第三方渠道為戰略選擇，取長補短，提升實體零售企業的顧客觸達寬度與效率，才是正理。

　　結束語

　　寫到這，想必讀者們都明白筆者的意思，那就是“順勢而為，隨機應變”，做線上到家業務是大勢，不同類型選擇不同第三方平臺是“變”。

　　而總體原則，就如周勇教授所言，線上到家業務是一定要做的，至于自營還是借力，那就得看自身實力，大企業青睞自營、第三方平臺雙管齊下，而小企業只能依靠第三方平臺為主，自營為輔，具體到選擇哪個第三方平臺，則看各自修為了。