再造我愛我家

      謝勇自認為是個學習能力很強的人。在2017年入主我愛我家之前，謝勇長期在上市公司昆明百貨大樓集團股份有限公司（“昆百大”）任職，昆百大的主營業(yè)務是商業(yè)零售業(yè)。

      2017年，昆百大實施重大資產重組，并以發(fā)行股份及支付現金的方式收購北京我愛我家房地產經紀有限公司（“我愛我家”）股權。由此，我愛我家成為首個登陸A股的房產經紀公司，謝勇的身份從昆百大董事長，變?yōu)槲覑畚壹叶麻L兼CEO，正式“跨界”進入房產經紀行業(yè)。

謝勇對這個行業(yè)的研究，是從籌劃重組的2016年開始的，但四年的時間仍然顯得短暫。如今，經過摸爬滾打，“學習能力強”的他已經有了對行業(yè)發(fā)展的理解。

      我愛我家成立于2000年，是國內最早的房地產經紀公司之一，此后逐漸躋身房地產經紀行業(yè)“第一梯隊”。登陸資本市場后，公司原有的管理層大部分退出，謝勇一邊努力完成對賭協議的業(yè)績要求，一邊對公司實施改造，如引進高管、調整管理架構、加強數字化戰(zhàn)略，等等。

這期間，中國房地產市場迅速進入存量階段，房產經紀行業(yè)快速擴張。出于各種原因，我愛我家表現得特立獨行：不追求規(guī)模，追求質量和利潤。在這種思路下，我愛我家甚至在去年年初對長租公寓業(yè)務“踩剎車”。

到2020年，我愛我家已完成三年對賭業(yè)績承諾。“枷鎖”雖然褪去，但謝勇對公司的改造還在繼續(xù)。在這一過程中，我愛我家被注入了哪些基因？未來的我愛我家，將變成一個什么樣的公司？

我愛我家擬將股權激勵進一步下沉。-視覺中國

規(guī)模還是利潤？

    我愛我家借殼上市，曾被視為行業(yè)的大事件。2014年后，中國房地產市場邁過供需平衡點，房屋增量市場開始觸及“天花板”，存量市場迎來巨大的空間和歷史性的發(fā)展機會。

在此背景下，一些經紀公司受到PE、VC等資本的追捧，并在資本加持下，迅速做大規(guī)模。存量市場的其他細分領域，如租賃、資管等，也成為一級市場上資本追捧的熱點。融資與擴張，成為行業(yè)的主旋律。

我愛我家的路徑有所不同，它越過一級市場融資，直接以借殼的方式登陸資本二級市場。

這對公司此后的發(fā)展有著關鍵影響。一級市場要求企業(yè)快速擴張，資本可以借機套現；二級市場則強調財務穩(wěn)健和長遠發(fā)展，有利于公司治理，但不利于快速擴張。

     如何平衡規(guī)模和利潤，成為謝勇面臨的首要問題。“在要業(yè)績的過程中，必然會喪失掉對市占率的要求。或者說，你到底是要規(guī)模還是要利潤？……總歸要有取舍。”謝勇向21世紀經濟報道記者表示。

實際上，對賭協議中的利潤要求，對我愛我家而言頗有挑戰(zhàn)。按照協議，我愛我家需在2017年、2018年、2019年分別實現扣非歸母凈利潤不低于5億元、6億元以及7億元。而在2016年，我愛我家扣除股份支付對價后的凈利潤為3.22億元。

為實現目標，謝勇實施了一系列降本增效措施和激勵計劃。

   “以后我出差都坐經濟艙，你們看著辦。”入主我愛我家之初，謝勇在第一次高管會上如此表態(tài)。他表示，這一表態(tài)的目的，是通過自己的以身作則，督促大家降低成本。

此外，我愛我家在2018年斥資2億元，回購公司3486.4萬股的股份，用于實施股權激勵。此舉的目的是“調動公司管理層和核心骨干員工的積極性和創(chuàng)造性，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的實現”。

另一個問題涉及公司的投入和發(fā)展。“前面的股東更多是想變現走人，所以對企業(yè)長期發(fā)展的投入是不足的。”謝勇說，這種投入包括人才、技術、管理等各方面。

近幾年，我愛我家引入了更多的專業(yè)人才，公司的高層和中層管理人員也有一定的變更。2018年9月，曾就職于IBM的劉東穎加入我愛我家，擔任副總裁兼CIO（首席信息官）；2019年8月，原國資委新聞中心主任助理盧俊加入我愛我家，擔任副總裁，分管集團營銷與品牌中心。

“今天中國的商業(yè)競爭，（要求你）必須得不斷去學習，要求你必須更加專業(yè)化。”謝勇如此解釋其用人邏輯：當房產經紀行業(yè)從“小作坊”變成數字化、協同性的生產方式，對人的要求必然會提高。

警惕資本“綁架”

      謝勇自己也在不斷學習。只身赴京后，他在公司附近租了間房，每天早出晚歸，出差也經常選擇當天往返，工作強度比以往大大提升。“我做了CEO之后，一天都沒有休息過。”

從業(yè)三年，謝勇對房產經紀行業(yè)的理解不斷深入。他認為，房產經紀是個高門檻、高壁壘的行業(yè)，“經紀人的管理是一個非常復雜的、專業(yè)化的管理”。

“這個行業(yè)的壁壘是，如何讓經紀人的作業(yè)更有效，如何讓他有組織的歸屬感。你要給經紀人提供更好的工具，同時也要約束、規(guī)范作業(yè)流程，讓客戶覺得這是一個放心的服務。”謝勇說，“核心還是要把效率提高。”

為提高效率，謝勇嘗試重塑我愛我家的業(yè)務流程。“我來了之后，覺得每一個業(yè)務的流程還都是要從底層重新發(fā)起。相當于人家已經迭代了多少代的流程，我們得學習、得訓練，一個一個去重塑。”

      同時，科技化也在提速。2018年和2019年，我愛我家在數字愛家戰(zhàn)略的投入分別為9000萬元和2.5億元，2020年的預算已增至4.2億元。目前，總部600多人，有400人是IT系統(tǒng)，今年計劃繼續(xù)擴充。

    “未來每一個企業(yè)都是一個科技公司，都是數字化的，只是說你必須要用互聯網和系統(tǒng)來武裝自己的所有業(yè)務動作。”謝勇認為，IT系統(tǒng)的投資規(guī)模大、回報周期長，但隨著行業(yè)流程逐漸走向線上，以及助力平臺化發(fā)展，持續(xù)投入仍是必須的。“當下是不是馬上出利潤，不是我特別關注的點。”

    謝勇還對資本的“綁架”頗為警惕。近年來，大量資本投入房產經紀行業(yè)，一些公司在資本加持下強勢擴張，但也有愛屋吉屋等失敗案例。租賃行業(yè)也一度潮起，近幾年則出現洗牌。

“有些資本追求短期的規(guī)模增長速度，這是我非常反感的一個指標。這么干的企業(yè)大概率都會失敗，當然，也有少數成功的案例，但那不是誰都能復制的。”謝勇說。

    空·白研究院創(chuàng)始人楊現領向21世紀經濟報道記者表示，對于房產經紀行業(yè)來說，資本是加分項，但并不是決定因素，核心是企業(yè)自身的持續(xù)增長能力。他認為，通過資本快速實現擴張的階段已經過去了，今天對企業(yè)的要求更高，經紀人的專業(yè)度、服務的品質、消費者的要求等，沒有一件事是可以快速實現的。

    正是出于對快速擴張的警惕，從去年年初開始，我愛我家對旗下的長租公寓業(yè)務“踩剎車”。通過清退低質量的到期房源，將其長租公寓產品“相寓”的規(guī)模，從30.5萬套減至27.6萬套。這也使得公司在新冠肺炎疫情期間的受損降到最低。

謝勇認為，靠融資和補貼客戶做大的商業(yè)模式必將消亡，只有將運營效率做到極致并實現有質量規(guī)模擴張的企業(yè)才能在競爭中勝出。長租公寓行業(yè)的邏輯在于，客戶的租金支付能力的剛性程度極強，依靠大量品牌和營銷資源投入實現品牌溢價的幅度有限，并不會在租金端形成議價能力差異。而真正的差異化優(yōu)勢，是不同品牌的運營能力和效率。

“二次創(chuàng)業(yè)”

      2019年，我愛我家實現歸母凈利潤8.27億元，過去三年實現累計扣非歸母凈利潤18.75億元，超額完成業(yè)績承諾。

業(yè)績“枷鎖”解除后，我愛我家的發(fā)展思路也在調整。至于公司是不是要走上“快車道”？謝勇謹慎地說，“原來是以利潤為主，現在開始是發(fā)展為主。”

      目前，房產經紀行業(yè)的集中度偏低，70%小微中介完成了市場50%以上的交易額。近些年，互聯網技術的應用推動傳統(tǒng)經紀企業(yè)在經營思維和業(yè)務模式方面的全面創(chuàng)新，資本的介入打破了業(yè)內企業(yè)難以規(guī)模化的限制，有望培育大型龍頭企業(yè)。對于頭部企業(yè)來說，發(fā)展的空間仍然很大。

對于我愛我家發(fā)展的愿景，謝勇談及三點：市場足夠大；頭部房地產經紀公司有限；每個公司的發(fā)展階段不同，我愛我家仍處于“創(chuàng)業(yè)期”，目標是留在第一陣營中，而不是和其他公司去做比較。

      謝勇將對賭后的發(fā)展心態(tài)稱為“二次創(chuàng)業(yè)”，并把這一點灌輸給管理團隊。“以前這個公司只屬于老板，跟各個骨干都沒有什么關系，現在是公眾公司了。”

按照“創(chuàng)業(yè)公司”的慣常做法，我愛我家擬將股權激勵進一步下沉。今年，我愛我家計劃在3000多個門店中，挑選500個店長實施股權激勵計劃，激發(fā)基層員工的積極性。

對于管理層，在業(yè)績對賭完畢后，我愛我家也將制定新的股權激勵方案。

      在2019年年報中，我愛我家發(fā)布了新的“戰(zhàn)略規(guī)劃（2020-2025年）”，明確了未來公司目標是成為“入口級多元一體化居住平臺運營商”。這也意味著，正如鏈家推出貝殼找房，我愛我家也計劃打造自己的居住服務平臺。

     據悉，我愛我家正在搭建內部的平臺系統(tǒng)，其中，租賃系統(tǒng)已經搭建完畢。但對于平臺的開放，謝勇謹慎地表示，平臺化涉及到系統(tǒng)測試、組織優(yōu)化、管理提升等問題，不是一個短期的過程。至于對外開放，還要等合適的時機。

謝勇說，目前的當務之急，仍然是抓住市場機會，推進經紀業(yè)務和資產管理等核心業(yè)務的發(fā)展。

    “第一，未來我們還是一個（多元業(yè)務）一體化的公司，這是不變的。第二，在內部，我們是希望各個業(yè)務線都能夠獨立去發(fā)展，比如我們剛剛給相寓制定了‘三到五年獨立上市’的目標。”