笛莎為何堅(jiān)持做女童市場？

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，1999年，中國揚(yáng)州。學(xué)國際貿(mào)易的李定大學(xué)畢業(yè)后，子承父業(yè)，做起了毛絨玩具代工生意。揚(yáng)州被譽(yù)為中國毛絨玩具之都，海外市場上95%的毛絨玩具一度是由揚(yáng)州企業(yè)加工生產(chǎn)的，然而代工始終處于產(chǎn)業(yè)鏈的最底層，干的是最辛苦的活兒，掙的卻是最少的錢。

　　2006年，李定決定進(jìn)軍國內(nèi)玩具市場。他注冊了一個(gè)商標(biāo)“笛莎娃娃”，音譯自英文的“design”(設(shè)計(jì))，“就是希望這個(gè)品牌能以創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)為核心競爭力”。

　　從那刻起，李定就已經(jīng)為笛莎設(shè)定好了未來要走的路。

　　做成中國的“芭比娃娃”?想得容易，做著難!

　　“芭比是美國文化的代表，我希望笛莎能像芭比那樣，成為中國文化的代表。”說這話時(shí)，李定攤開雙手，搓了搓手心。

　　2007年，笛莎娃娃在國內(nèi)開了專賣店，一開始生意挺好，因?yàn)槟莻€(gè)年代還沒有哪個(gè)品牌商想到將那么多洋娃娃放在一個(gè)屋子里，用戶感覺挺好奇。

　　然而一年之后，專賣店的生意開始下滑，“一來新鮮感沒了，二來玩具的復(fù)購率不高”，李定解釋道。

　　生意不好，眼見著自己的品牌夢漸行漸遠(yuǎn)，李定著實(shí)焦急得很。

　　2008年的一天，李定去北京聽課，課間不知哪位同學(xué)給他出主意：既然你可以給洋娃娃做衣服，為什么不能給孩子做衣服呢?

　　李定覺得這個(gè)點(diǎn)子很不錯(cuò)，便在網(wǎng)上找了一家淘寶店，由它提供女童裝，再貼上笛莎的商標(biāo)，就這樣，李定慢慢將生意從玩具轉(zhuǎn)到了服裝上。

　　“當(dāng)時(shí)做外貿(mào)的時(shí)候經(jīng)常出差國外，看到芭比、Hello Kitty這些品牌除了做娃娃，也賣服裝、鞋帽等一系列產(chǎn)品。所以早在2005年，我們就投資做動畫片，想把笛莎做成涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的一個(gè)品牌。”

　　那個(gè)年頭還沒有“產(chǎn)業(yè)鏈”的概念，李定對于笛莎未來向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的想法也只是有個(gè)雛形而已。

　　聚焦女童市場，十年如一日，初心不改

　　對中國的很多家庭而言，孩子不僅是祖國的花朵，更是全家人的“掌中珠”“太上皇”，這直接帶動起兒童相關(guān)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年，中國0~16歲兒童有4.8億，年消費(fèi)童裝1,000億元人民幣;童裝消費(fèi)需求量每年約46億件。預(yù)計(jì)到2018年，童裝市場規(guī)模有望達(dá)到1,941億元。

　　笛莎早在2008年就進(jìn)入童裝市場，似乎是為自己找到了一座金礦，然而，李定硬生生地將這座金礦“砍掉”了一半——專做女童裝，即便是新開發(fā)的嬰童產(chǎn)品，也只做女寶寶的服裝。

　　李定扶了扶鼻梁上的黑框眼鏡，說：“從最開始到現(xiàn)在，我們一直聚焦在女童這個(gè)細(xì)分市場。”

　　之所以堅(jiān)持聚焦女童裝市場，是因?yàn)槔疃▓?jiān)信，未來將是細(xì)分人群的時(shí)代，消費(fèi)者需求非常個(gè)性化，品牌商只有聚焦于某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，才有可能搶占消費(fèi)者心智。

　　“我做決策的時(shí)候，經(jīng)常是站在未來往回看，以未來三年決定現(xiàn)在。”這種差異化競爭模式，看似把市場空間做小了，實(shí)際上是成就笛莎的一大優(yōu)勢。

　　笛莎實(shí)體中心大掌柜金青松給我們舉了一個(gè)例子。他加入笛莎的第二天就出差了，在鹽城萬達(dá)的笛莎專賣店里，仔細(xì)觀察進(jìn)出的用戶。

　　他發(fā)現(xiàn)，只要是帶著小女孩兒的媽媽，通常會先到笛莎店里挑選服裝，只有在選不到的情況下，才會去其他品牌的店里逛逛。

　　“因?yàn)槲覀兊赇伒纳{(diào)粉嫩嫩的，很有針對性，女孩們都很喜歡。”金青松說這話時(shí)，仍帶著一股抑制不住的興奮。

　　創(chuàng)業(yè)路漫漫，人疲、心累，有人給錢，要不要?

　　或許是因?yàn)槊种杏幸粋€(gè)“定”字的緣故，在聚焦女童市場這個(gè)決策上，李定相當(dāng)“堅(jiān)定”，而在面對一次次誘惑時(shí)，李定則表現(xiàn)得十分“淡定”。

　　2012年第一次融資的時(shí)候，李定見了國內(nèi)幾乎所有知名投資人。“他們一致認(rèn)為我這個(gè)人是傻瓜。”李定將當(dāng)年的故事娓娓道來，“那是電商最瘋狂的時(shí)候，投資人愿意給我們6,000萬元，讓我們?nèi)プ瞿型b。我堅(jiān)決不要，只要2,000萬元。”

　　給錢不要，似乎真是有些傻。從笛莎的歷史數(shù)據(jù)來看，2010~2013年的銷售額分別為2,000萬元、1.2億元、2.4億元和3億多元——如果當(dāng)初用這6,000萬元全面進(jìn)軍童裝市場，笛莎會不會早就躋身“10億品牌俱樂部”了?

　　李定向我們解釋了“想”和“能”的區(qū)別：一個(gè)是基于企業(yè)發(fā)展方向而“想要”得到的外部資源，一個(gè)是“能得到”的外部資源，它們是兩回事兒，不能因?yàn)椤澳堋钡玫蕉淖兞似髽I(yè)最初的發(fā)展方向。

　　“做生意最怕的就是搖擺，搖擺的風(fēng)險(xiǎn)成本很高。”李定說。

　　最大的一次誘惑是在2015年，有人想用幾個(gè)億收購笛莎。

　　“也猶豫，覺得太累、太辛苦了。永遠(yuǎn)都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地做生意。”李定說，“后來想想還是算了吧。要了錢干嗎呢?有錢也不代表就快樂。所以我們商量還是自己做，哪怕做得小一點(diǎn)，哪怕苦一點(diǎn)，還挺有意義，所以就一直熬著。”

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