Gucci強勢LV心慌，LV老板稱每個競爭對手都在模仿LVMH

　　LVMH董事長兼首席執行官Bernard Arnault表示，上世紀90年代其把多個品牌放在一起成立奢侈品集團的做法并不被看好，但過去十年中每個競爭對手都在模仿LVMH。

　　一路狂奔的Gucci似乎給LVMH帶來不小的壓力。

　　據消息，全球最大奢侈品集團LVMH董事長兼首席執行官Bernard Arnault日前在接受外媒采訪時表示，上世紀90年代其把多個品牌放在一起成立奢侈品集團的做法并不被看好，但過去十年中每個競爭對手都在模仿LVMH，“我認為他們并不成功，但他們嘗試了”。

　　事實上，Bernard Arnault此番言論并非空穴來風。時尚作家Dana Thomas曾指出，Bernard Arnault將奢侈品業納為自己的棋盤，為游戲制定出規則。

　　但現在市場發生了很大的變化。

　　得益于征服千禧一代，Gucci已連續9個季度領跑奢侈品行業，去年首次進入60億歐元俱樂部，并在收入規模上擊敗了愛馬仕，而且增長步伐未有放緩跡象。

　　深有意味的是，Bernard Arnault在上個月的股東大會上警告稱，Louis Vuitton讓他感興趣的不是規模大小，而是該品牌在未來10年內仍會是全球最受歡迎的奢侈品牌。有分析人士表示，越多消費者喜歡，當然規模就越大，顯然Bernard Arnault感受到了Gucci的威脅。

　　回溯至二十世紀八十年代，大部分歐洲奢侈品牌仍處于家族掌控下依靠經銷權緩慢發展的階段，即使是當時能被稱為競爭對手的Gucci集團也才剛剛結束家族斗爭進入調整階段。

　　在這一時期，擁有Christian Dior的Bernard Arnault欲從剛成立的LVMH手中收回Dior香水部門，但遭到拒絕。他隨后與持有LVMH股份的英國健力士公司成立合資企業，在1987年股市崩盤后低價購得LVMH大量股份成為第一大股東。

　　Bernard Arnault用兩年的時間完成對內部成員的大換血，最終出任LVMH董事長兼首席執行官，開始了打造“奢侈品航母”的計劃。

　　開始于20世紀90年代的第一輪收購后，LVMH旗下服飾領域擁有的代表性品牌包括Givenchy、Kenzo、Marc Jacobs等、皮具領域代表性的品牌包括Fendi、Berluti等、珠寶鐘表領域包括Chaumet、Omas等品牌、以及香水彩妝和零售領域代表性的DFS免稅商場，勾勒出覆蓋從產品到渠道的基礎框架。

　　2000年以后的第二輪收購圍繞以Make Up Forever為代表的化妝品領域逐漸向傳媒等新興領域延伸，進一步擴大業務范圍。

　　2010年后，已處于行業領先地位的LVMH握有充足資本，在繼續收購寶格麗和Dior時裝部門、持股愛馬仕向集團擴張的同時，也通過剝離DKNY等二線品牌，精簡矩陣向奢侈品領域靠攏。

　　有分析指出，想要破解Gucci再度紅透半邊天的神話，還是那句話，它抓住了時代的脈搏。緊跟著的，還應該有另一句話，它抓住了年輕消費者的心

　　LVMH用三十年分三輪在時尚奢侈品行業掀起了收購熱潮，目前已擁有70款奢侈時裝、葡萄酒和化妝品品牌，并在2017年獲得了426億歐元的收入。但更重要的是，其創造的“集團化”整合模式最大限度發揮了跨類別奢侈品牌之間的協同效應，至今被行業所效仿。

　　這種集團化商業思維首先被運用在人事架構的改造上。

　　Bernard Arnault在掌控LVMH后采取了任命法國商人Yves Carcelle擔任Louis Vuitton首席執行官兼董事長、寶潔前CEO Alan Lorenzo掌管Givenchy香水部門等調整措施。有業內人士指出，從LVMH開始，啟用無奢侈品從業背景卻精通商業化運作的高管選拔模式開始被行業普遍運用。

　　此外，Bernard Arnault也開創了在不同品牌間調換設計師的新方式，抹去了曾經時裝屋與創始人風格固定不變的印記。1997年，Bernard Arnault將Givenchy精心挑選的接班人換為融合浪漫主義與街頭朋克等風格的John Galliano，不久后又將其調至Dior，顛覆了品牌曾經優雅高貴的形象。

　　此后，擁有“時尚界壞小子”之稱的Alexander McQueen入駐Givenchy、設計運動裝出身的Marc Jacobs帶領Louis Vuitton開辟新女裝系列。

　　為了爭奪年輕人市場和保持新鮮感，LVMH旗下Louis Vuitton近日破例邀請潮牌Off-White創始人Virgil Abloh擔任男裝創意總監、而擅長搖滾風格的Hedi Slimane 則被任命為Celine創意總監。

　　這些在前期不被時尚界看好的設計師，卻因不斷為品牌注入新的活力而大受市場歡迎，集團內部間跨品牌的人事調換制度極大地增加了話題度和創新性。Bernard Arnault曾引用Christian Dior的名言表示，時尚評論的價值不在于褒還是貶，而在于它有沒有出現在頭版。

　　LVMH的第二步，是發揮明星品牌對整體業績的帶動作用。

　　值得關注的是，在品牌創意人才調動中Bernard Arnault看到了打造“明星品牌”產生的協同效應。這似乎解釋了他對Christian Dior和Louis Vuitton的看好，在LVMH去年財報中，兩個品牌的強勁增長帶動核心的時裝皮具部門銷售額同比大漲13%至154.72億歐元。

　　LVMH從不單獨披露核心品牌 Louis Vuitton的銷售額，但在日前的股東大會上，Exane BNP Paribas全球奢侈品總監Luca Solca預計 Louis Vuitton去年的收入為93億歐元，RBC Capital Markets分析師預計則為91億歐元。

　　有分析師指出，LVMH遵循“提升單個明星品牌價值、提升集團整體價值、彌補其他增長乏力品牌”的價值傳導機制，這一模式至今奏效。LVMH去年品牌價值與無形資產、商譽的總價值和高達137.14億，占總資產的約30%。

　　另據歐洲品牌研究所對企業(集團)所擁有品牌的整體價值分析結果，LVMH以499.79 億歐元的品牌價值位居2017全球企業品牌價值百強排行榜中奢侈品行業首位，而去年業績大漲的開云集團并未上榜。

　　LVMH“集團化”運作的第三步，是渠道共享。

　　1997年，LVMH拿下絲芙蘭以掌握高端化妝品銷售渠道，并將其發展到全球市場。同一時期Bernard Arnault又以24.7億美元價格購入全球最大的免稅零售商Duty Free Shop(DFS)大部分股份成為實際控制者，以此宣告與頂級奢侈品銷售巨頭的聯合。

　　在LVMH的旗下，DFS開遍全球，分布于奧克蘭、巴厘島、關島、香港、澳門等地，面積從約2000平方米到16000平方米不等。DFS的貨架上充滿LVMH的品牌商品，同時也銷售Chanel、Gucci和興品牌如Kate Spade、Michael Kors等。

　　這種收益最大化的策略經過十年的發展又被Bernard Arnault應用到電商渠道，早前一直被媒體關注的LVMH旗下大型電商平臺24 Sevres于去年6月6日上線，共涵蓋150個品牌。除Fendi和Givenchy等20多個自有奢侈品牌外，24Serves.com還包括Gucci和Prada。

　　通過人事、品牌、渠道產生的協同效應，Bernard Arnault能夠快速對集團內部業績下滑的品牌進行改造，從而延長其走向衰落的周期。

　　對這種模式模仿得最出色的，正是LVMH目前的頭號競爭者開云集團。

　　18年前Bernard Arnault偷襲收購敗北的品牌Gucci已成為Louis Vuitton最麻煩的競爭對手。

　　1999年Gucci提出讓LVMH全盤收購遭到拒絕后，就將總股本的42%以30億美元的價格出售給法國PPR巴黎春天集團(現在已更名為開云集團Kering)。經過反復磋商，LVMH 于2001年最后同意將Gucci集團的股份轉讓給PPR。于是，PPR從一家零售商一舉成為全球第三大奢侈品集團。

　　PPR與Gucci集團達成一項戰略協議以保證后者的獨立性，允許其繼續發展多品牌戰略。集團核心品牌Gucci自設計師Tom Ford離任后開始陷入低迷，2014年品牌收入僅為35億歐元，跟Prada集團的收入級別相當。

　　為了改變Gucci的狀況，加入開云集團已十二年的Marco Bizzarri出任品牌CEO，他從Gucci內部中調任Alessandro Michele成為Gucci的創意總監。

　　得益于二者在商業和創意上的黃金組合，Gucci一躍成為奢侈品行業的明星品牌，據開云集團公布的第一季度財報顯示，于去年同期已錄得20年來最高增幅的Gucci再創新高，銷售額同比大漲37.9%至18.66億歐元，可比銷售額增幅更是達到48.7%。

　　據時尚頭條網數據，在Marco Bizzarri接管Gucci的3年多時間，品牌營收從2014年底的35億歐元增長到2017年底的62億歐元，其去年全年增速均維持在40%至50%。

　　有分析表示，如果LVMH不能有效的阻擋Gucci的步伐，按照目前Gucci季度平均大于LVMH時尚皮具部門的20%的增長率，頭號奢侈品牌的位置在五年內將讓位于Gucci。

　　毋庸置疑，LVMH最早運用集團化模式改變了奢侈品行業的游戲規則，但在年輕消費者喜好不斷變化的當下，Bernard Arnault對競爭者的模仿不成功的判斷或許為時過早。