百富榜19：海鑫鋼鉄の発明家史

2003年1月22日午前中の銃聲とともに、元海鑫集団理事長の李海倉は自分で創設した海鑫集団を殘した。

_創業者の李海倉さんが突然死亡しました。43億の資産を持つハイキン會社は現実的な継承問題に直面しなければなりません。李海倉さんは企業の90%以上の株式を誰が相続しますか？

李海倉の手の中の企業管理権力は誰が引き継ぎますか？

3月19日、李海倉の長男で22歳の李兆會がハイキングループの會長を引き継いだ。

もちろん、本當にハイキン鉄鋼王國を創建したのは李海倉です。

成功した企業の背後にはいつも優秀な企業家がある。

多くの人が成功した企業家の多くは北京大學や清華大學などの名門校を卒業していると思っていますが、多くの優秀な企業家は市場で鍛えられているのです。

企業と企業家は互いに循環している。

優秀な企業家は優秀な企業を創造して、企業はこの企業家の作品です。企業はその発展過程の中で、自身も企業家の持続的な成長を促進します。

これは記者が山西海鑫鋼鉄集団有限公司の李海倉會長を取材している時に、この考察に來た有名な経済學者の鐘朋栄さんが言及したいくつかの見方を聞きました。

_鐘朋栄の観點は、海鑫集団とその家元の李海倉に生きた証を得ました。

晉南平原の水河畔聞喜県東町川口村の李海倉に生まれた。兄弟姉妹が多く、家が貧しい。

貧困から抜け出すために、農民出身の彼は土地を離れて、まず村で油屋を作って、石けん工場を建てて、また町の総合商店を請け負って、その後南を歩いて北を通って、もっと大きな財産を生む道を発見しました。

李海倉は1987年の初めに40萬元の資金を集めて、山西運城聞喜県に第一合資経営の石炭洗濯コークス工場を建てました。

その後、彼はほぼ1年で新工場を設立するスピードで黃土地に3.6平方キロメートルの敷地を建設しました。三鉄焦化工場、ハイキン鋼鉄有限公司、ハイキン投資有限公司、ハイキン圧鋼有限公司、ハイキン國際鉄鋼有限公司、ハイキン不動産開発有限公司、海鑫公セメント有限公司などの7つの獨立法人を設立しました。

40萬元のコストを14年で30億元作った。

2001年末までに、ハイキンの総資産は14年で13倍になり、稅金は5000倍に増えました。

今年の末までに、海鑫は建設プロジェクトが完成した後、その総資産は14倍になり、利稅は1.3萬倍になります。

現在、ハイキンは山西省で太鋼に次ぐ第二の鉄鋼企業で、経済規模は全國の鉄鋼企業のトップ20に入っています。

海鑫は萍郷爐からマシンフォーカスまで、製鉄から製鋼まで圧延まで、その製品構造の調整は毎回李海倉という民間企業家の知識、膽力の凝集と體現です。

彼は技術革新を構造調整の全過程に貫いた。

國家がコークスを閉鎖し始めた時、ハイキンはもうコークスがありました。國家が小型マシンコークス、小製鉄を淘汰した時、ハイキンは高技術、高効率の製鉄爐と製鋼爐を建設しました。鉄鋼市場が飽和狀態になると、ハイキンはすでに世界の鉄鋼業界の先進技術を利用して、高品質、低コストの製品を生産しました。

ハイキンの主體技術裝備はすでに國際先進水準に達しました。

自分のかつて耕作した土地に李海倉は近代的な鋼城を建てたと言える。

_謀って事を成し遂げようとしている人がいます。ハイキン鋼鉄に入ると、爐の火が激しくて、鋼の花が飛び散る光景はもう見られなくなりました。

何人かの労働者が快適な総制御室に座って，一心不亂にスクリーンを見守っているのを見た。

爐の水はこのようにコンピュータのコントロールのもとで鍛えられました。

この近代的な鋼城を漫歩して、自動化製鋼の過程を鑑賞しています。李海倉は満足していません。

最近、海鑫グループの年間63萬トンの高速線材電気制御システムの入札會で、李海倉は「海鑫は次の投資の段階にある。彼もそのために困惑している」と告白しました。

企業の內部はすでに良性循環を形成していますが、より強い再発展能力を持っています。それに伴って、企業はこれからどうやって運営していくべきかという難関です。

彼はこの難関は以前と違って、結局中國はすでにWTOに加入しています。民営企業はすでに國有企業と外資企業と同じプラットフォームに立ってゼロ距離の競爭を始めました。

後者の強大な実力は民間企業に大きな圧力を與えました。これはハイキンの次の発展は國內市場に限らず、國際市場にも目を向けて、もっと広い市場でもっと大きな発展を求めることが難しいということです。

李海倉記者によると、鉄鋼企業は資金と技術の二重密集型産業であり、この産業に入るには敷居が高く、一般の民間資本は入りにくい。

幸いにも海鑫が入ってきました。一定の規模を形成しました。近いうちに年間260萬トンの鉄鋼と260トンの鉄を生産する共同企業になり、特大型の鉄鋼企業の仲間入りをします。

しかし、中國、ひいては世界経済が不況の中で投資リスクが増大し、収益水準は低下しています。

だから一つの企業の意思決定は生産経営よりずっと重要です。

生産経営がうまくいかないと調整の機會がありますが、企業の意思決定がうまくいかないと調整の機會がありません。

現在では、企業は利益の最大化を追求するだけでなく、価値の最大化を追求し、価値のあるもの、価値のあるものを追求します。

そのため、ハイキンの次のステップはどのように発展するかが重要です。

商品が全面的に過剰な場合、何をやっても重複して建設されるという説があります。

李海倉氏は、低レベルの重複建設は取り締まるべきだと考えていますが、高レベルの重複建設を支持し、高レベルの重複建設がなければ、立ち遅れた技術、生産力を淘汰することができず、先進的な生産力を発展させることができません。

したがって、ハイキングループの発展はこの高いレベルに沿って建設を繰り返すべきです。

李海倉さんはとても心を痛めていることがあります。

この前、中國の西気東輸工程のシームレス鋼管が公開入札を募集した時、我が國が本土の優勢を持っている大型鉄鋼企業は韓國浦項に敗れました。雙方の入札の結果から見て、価格は一トン當たり270ドルで、中國のこの企業は一トン當たり400ドルの鋼鉄をオファーしました。

トン當たりの鋼の差は130ドルで、人民元の1075元に相當します。

外國企業はコスト優勢で中國企業に打ち勝っています。これは中國企業の低効率、低利益を十分に暴露しています。メカニズム、體制などの一連の問題によって、企業の利益を最大化する能力がどんどん弱くなっています。

規模の高速拡張と利益の最大化を処理するために、李海倉は調整できないという矛盾に対して、既存の工事が全面的に生産された後、適切な地域を選び、世界の最低コスト、設備の最先進、規模が最も合理的で、國際鋼鉄業界で一定の影響力を持つ特大型の鉄鋼企業を建設することを初歩的に想定しています。

2005年までに企業資産と販売収入を二重150億元にし、2010年には二重500億元にするよう努力します。

彼は専門家や學者を組織して論証を考察しています。

できれば、この計畫は三期工事に分けられます。

第一期工事は2003年から2005年に完成し、120億元を投資し、その中の固定資産は90億元で、初歩的に500萬トンの鉄と500萬トンの鋼の生産能力を形成して、ハイキンの既存の生産能力を加えて、鉄鋼はそれぞれ750萬トンに達して、全國5強に入ります。年間販売収入は200億元で、利稅は50億元で、その中の稅収は15億元です。

第二期は2005年～2007年で、150億元を投入して、それぞれ400萬トンの鋼と400萬トンの鉄の生産能力を増加します。

第3期工事は2007年から2010年までに200億元を投入し、さらに400萬トンの鋼と400萬トンの鉄の生産能力を増加し、全體的に年間1500萬トンの鉄鋼と鉄の生産能力を形成し、総資産は500億元に達し、年間売上高は500億元に達し、國際鉄鋼巨人の仲間入りを果たし、世界の鉄鋼企業の10強の1つになるよう努めています。

李海倉にはもう一つの構想があります。新しい産業や業界の発展が望ましいです。

現在、會社はすでに関係者を組織して、それぞれ製薬、化學工業、電解アルミニウム、不動産、インフラ、ハイテクなどの産業と業界でコンサルティング、調査と考察を展開しています。

すでに熟知している鉄鋼産業であろうと、新たに參入した他の産業と業界であろうと、李海倉と海鑫集団にとって、目標はすでに確定しました。それは2010年に海鑫集団を総資産と販売収入の二重500億元に達する特大企業グループを建設することを目指しています。

_人はよく、事をはかるは人にあり、事を成し遂げるは天にありと言います。

李海倉は予定通りこれらの目標を実現できますか？

記者がこの問題に言及した時、李海倉は笑いながら答えました。この言葉は企業管理をする上で使うのは間違っています。企業の失敗は意思決定の失敗を意味します。

李海倉の目の中で、企業をして事を計畫することを言って人ににいて、事を成し遂げるのも人にあって、事は人為にあります。

記者は取材の中で、李海倉をよく知っている人はすべて彼のこれらの遠景の目標に対して希望と信頼を満たしていることを発見しました。

まさに李海倉の計畫と青寫真があって、彼の努力と努力があって、彼が難関を突破して新しく生まれる1幕を獲得することがあって、やっと1つのコークス坊を発展させて今日の鋼鉄城になって、やっと聞喜県を國家の貧しい県の影から出てきて、やっとまた1つの発展の奇跡を海鑫で現れさせます。

李海倉は多くの不確定な要素の中で確定的な要素を探すことが得意で、未知の中で既知を求め、知られている中で未知の勇気と知恵を求めて、彼とハイキンを一歩成長させます。

この成功は彼に「深淵に臨んで薄氷を踏むようなもの」という感じを與えたのではないかと問われた時、李海倉さんは「企業はみな危機感を持つべきで、企業は千里の舟のように進まなければ後退する」と言いました。

しかし、もし毎日「深淵に臨んで薄氷を踏むが如し」という感じがあるなら、何か情熱的なことをするべきですか？

彼は1つの企業家が自信があるべきだと思って、発展の方法を使うべきで、発展の中で存在する一連の深層的な問題を解決しにきます。

李海倉はここ數年の経営成功の経験を語った。

企業管理の面では「二高二低」の原則を堅持します。技術は最高で、利益は最高です。投資は最低で、コストは最低でなければなりません。

プロジェクトの選択の上で“4つはしません”を堅持します：コストは世界の最低のがしないのではありませんて、効果と利益は世界の最も良いのがしないのではありませんて、技術のレベルは世界の最高のがしないのではありませんて、3年內は投資のを収められません。

海鑫の成就には法寶があります。――コスト、品質、誠実、資本と人材があります。

彼はこの五つの利器を上手に使って、彼とハイキン集団の今日を成し遂げました。

コストは製品市場競爭の最も有力な武器であり、これは李海倉初の法寶である。

ハイキンは急速に拡大しながら、全體のコストは減少傾向にある。

製品構造を絶えず調整し、製品チェーンを延長し、生産規模を拡大し、內部の厳格な計算により、端末製品の鋼材の生産費用を大幅に節約しました。

現在、ハイキン生鉄のコストは1トン當たり840元余りで、スラブの製造費用はトン當たり310-340元で、圧延鋼の製造費用はトンあたり130元で、財務、販売、管理の三大費用はトン當たり70元で、終端製品の鋼材は三大費用を含めて、稅込みのコストは1615元で、業界の平均レベルより300-350元低いです。

國際的に最も比重性のあるスラブを例にとって、アメリカのコストは1トンあたり1970元で、ヨーロッパの次は1710元で、日本は1690元/トンで、ロシア、韓國のトンあたりのコストはまだ100元低いです。

商品が市場にない企業は生き殘れない。

市場を開拓するために、人々は互いに競い合い、それぞれの腕前を発揮します。

一つの観點があります。今は製品の販売ルートを開けたら関係によるものだと思います。そこでリベートなどが來ました。

李海倉さんは「販売ルートを開くには製品の品質、信用は製品の品質によって成り立っています。品質がよくてこそ、市場のように売れるのです。品質がよくないと店頭に並べられます。」

見たところ、企業の効果と利益はまだ製品の品質を見なければならなくて、これは李海倉の第二の寶物になりました。