Ciscoの最も従業員を引き付ける制度はどこにありますか？

アメリカの「フォーチュン」誌の2000年のランキングで、情報産業の「最も従業員を引き付ける會社」に選ばれました。

アメリカの有名な「インターネットとコンピュータ」雑誌は2000年11月3日にもCiscoを「20世紀90年代最も有効な會社」に選出します。

シスコの人的資源管理には多くの経典があり、成功したシリコンバレー企業の縮図である。

_シスコは大規模な買収によって急速な発展を遂げた。

例えば、Ciscoが一年間で買収した會社は65社に達しています。そのため、CiscoはNew Worldと呼ばれています。

買収は會社の急速な成長を実現できるが、失敗した買収は會社を徐々に衰退させ、消滅させてしまう。

1991年に新しく就任した社長の銭伯斯は王安コンピュータ會社の社長をしたことがあります。王安會社の失敗によって、會社は大量に人を切りました。彼の手で切った人は千人にも達しています。これは彼が職業生活の中で一番嫌なのです。

銭伯斯は買収の専門家と言えるかもしれません。買収の過程でこの企業の技術的要因を考察する以外に、この會社を消化吸収できるかどうかを見ることです。その中で一番重要なのはこの會社の文化と思科の違いです。

ですから、毎回買収する前に、銭伯斯は「文化視察団」を率います。人力資源部のメンバーが參加した買収チームが買収された會社に入って考察します。

多くの買収を経て、思科の文化も次第に融合し、今日の文化的特色を形成しましたが、一貫して一つの核心的価値観を堅持します。

Ciscoはある顧客が技術を必要として、その技術を持っている會社を買収しました。

買った會社は珍しくないです。買った後、この會社を思科の一員にして、この會社の技術と人材を保留することができます。これは速い成功の條件です。

_関遅さんは臺灣地區で生まれ、1998年に思科に加盟し、人力資源監督となりました。

彼は全面的な人的資源マネージャーは四つの方面の素質を身につけなければならないと言いました。

第一は人事業務の熟知度である；第二は會社の人材戦略上の考慮であり、今日の必要性を知るだけでなく、會社の明日の発展にはどのような人事サポートが必要かを知らなければならない。

彼は例を挙げて言います。

その時、私は當時の職場の文化とこの従業員についてよく分かりませんでした。

このことは私に深い印象を與えました。

今なら、どうすればいいか分かります。

このことは自分の立場で天下を見ないことが最大の體験です。

_思科の発展がとても速いので、募集は重要な仕事です。

思科會社は毎年60%成長していますが、私達の能力は無制限に成長しているわけではないので、チーム全體の能力と効率を高めることがポイントです。

彼が思科に來てから、深い感銘を受けました。以前は何でも自分でやりました。

自分の得意なことをするのが一番効率的です。

思科には犬年という言葉があります。犬の壽命は人間の壽命の七分の一で、思科の一年の発展速度は他の會社の七年に等しいと言われています。

中國人は人を內向的、外向的な観點に分けて事業の成功を決めることができないと思います。

一人で彼の性格に合わない仕事をした時、彼の心の駆動力はいつも彼に多くのものを克服するように手伝って、心の駆動力はやっと自分を突破することができます。

どうして大部分の人は一生彼の理想に達していないですか？原因は何ですか？

すべての人が自分の仕事を管理するのはまず自分の時間を管理するので、どのように會社の資源を十分に利用するかを知っています。

_思科の求人広告は：私達は永遠に人を雇っています。

インターネットの世界で最も重要なのは人材の取得と保留にあります。

シスコはインターネットの分野で非常に速く進み、人材の供給が思科の成長のスピードに追いつかない。

Ciscoは人を募集します。基本條件の要求以外に、応募者に指導的な特徴があるように求めます。

思科では社員一人が一人で戦っているからです。

例えば、CISCOのシステムエンジニアは、単に製品を修理するのではなく、エンジニアはお客様のところに報告しに行くかもしれません。より良い表現能力が必要です。

だから、思科は募集する時に応募者の総合的な素質を考慮して、指導(者)の特質と専門の精神が必要で、仕事の必要と取引先の必要に対してすべて鋭い反応があります。

一つの応募者が思科に入るには、少なくとも5～8人の人に従って話をします。どの職務もこの過程を経なければなりません。

採用擔當者の中でNOという人がいると、採用される機會がありません。

一人で10年20年卒業したら、唯一他の人に言えるのは、彼は清華大學出身で、このような人は興味がありません。

レベルを見ると、社員に対する評価は人的資源管理の最も重要な內容であり、自分の方法は多様で、とても先進的だと思います。

_思科は1年に1回はないと評価していますが、毎週毎月四半期ごとに評価しています。

Ciscoは目標管理（MBO）を採用し、MBOは四半期ごとに一回行われます。他の評価モデルは毎週一回行われますが、顧客満足度の調査は世界中で行われます。

三つの方面の評価を通して、一人の業績を構成しています。

_思科の毎年の給與調整計畫は年度賃金調整審査によって行われ、會社全體で制定された昇給率は業績によるものである。

思科に入る従業員の評価時間は違っています。思科では3つの評価期間があります。4月と8月と10月、従業員が入る時間がどの時間に近いかを見て、彼はどの時間で業績評価を受けますか？

このようにするともう一つのメリットがあります。すべての従業員の評価作業が一緒に行えば、人的資源部の仕事量が多くなります。

_思科は四半期ごとに従業員を追跡します。多くの表が評価します。

例えば普通の社員で、上司は四半期の初めに三ヶ月以內にすることを教えます。

毎月、思科は自分で上司の仕事に対する理解度を書く必要があります。

三ヶ月目になったらまとめます。

もし足りないことがあるならば、上司は第一ヶ月は知っているべきで、後二ヶ月の上司はただこの従業員を評価して改善不足がありますか？

このような審査制度の下で、従業員ははっきりと日を過ごすのが難しいです。

人材を著実に維持する秘訣は、平等、信頼、育成、向上である。

不平等は、雇用されている人や奴隷にまでなっているという感覚を社員に與え、人気を逃がすのは間違いないと考えています。

思科は平然として認めて、給料は職位によって分けるので、すべての人の間はすべて異なっていて、しかし福祉の方面で、普通の従業員と高層の管理者は違いがありません。

思科の社長の銭伯斯も専用機がありますが、自分でお金を払って買ったのです。彼は航空會社の飛行機で出張する時はビジネスクラスだけで、ファーストクラスには乗りません。自分の飛行機で出張しても、ビジネスクラスの値段だけで精算します。殘りは自分で出します。

このような「平等」を強調するやり方は、従業員に「主人」のような感じを與えます。

いつも人を批判して、気がふさいで、事をするのも積極的ではありませんて、だから思科は勵ましを主張します。

激勵の方式も一定の規則があります。社長と社員は定期的に交流します。

定期的なコミュニケーションは、マネージャー層と一般社員との相互信頼関係を作ることができます。

例えば、仕事のスケジュールでは、思科は非常に融通がきかない勤務時間を定めていません。多くの従業員が家で仕事をしてもちゃんとできると信じています。

これはお互いに信頼し合って、暗黙の了解ができます。雙方はますます強い責任感を形成することができます。

_思科の研修は他の會社と違っています。

一つは思科がある社員を重點的に育成したことがないです。

思科は「潛在的なマネージャーは一人一人です」と考えていますが、どの社員が本當に優秀だと感じたら、彼を海外に派遣して短期の研修をしたり、海外に転勤して仕事をさせたりします。本當に「優秀」かどうかも試しられます。

_二は社長を務めています。

Ciscoのトレーニングは総合的に管理訓練、インターネット學習、販売訓練、常用技能訓練などに分けられます。

中國の研修では、思科中國公司の副総裁が現在、思科での成功を社員に教えています。

従業員は最初の90日間はアジア太平洋地域での研修にも參加しています。アジア太平洋地域の社長は8年前に販売員から今日の高級副社長の経歴を直接話しています。

_三は隨時隨所に研修を受ける。

普通はいつでも、思科の従業員は會社のホームページに行って、自己訓練を行うことができます。

會社のページに詳しい研修手順があります。

思科での研修は全部インターネットで行われます。

_思科の文化構造はお客様を基本とした基礎の上に構築されたものであり、平等に袖をロールアップさせる文化でもあります。

思科の総裁の銭伯斯は飛行機で旅行する時すべてビジネスクラスに乗るので、彼は自分でお金を使って専用機を買って、彼が自分の専用機に乗って公務旅行をする時、その他のすべての従業員のように、ビジネスクラスの航空券だけを清算します。

オックスフォードの管理評論[oxford.icxo.com]株を共有し、將來性を共有するのは思科會社の福祉の基礎です。

この面では、社內の人はかなり平等です。

そのため、思科の給料は奨勵的すぎるという冗談が業界に伝わっています。個人の経済目標を実現し、早期退職を心配しています。

Ciscoの賃金構造は3つの部分から構成されています。一部は定額賃金で、一部はボーナスで、また一部は株式です。

給與の固定部分はボーナスより多く、株の部分は最も誘惑的な部分である。

他のものを加えて、コースの福祉とも言える。