魚と熊の掌は兼ねています。四つの重要な策略を使って、対立しているように見える目標を追求します。

今日の企業指導者はよくこのような問題に直面しています。つまり、どうやって同時に二つの見たところただ一つの目標を実現するかということです。

例えば、會社をリードしながら、グローバル化に向かう一方で、ビジネスリスクをできるだけ減らすべきです。

実は、互いに対立している需要でも同時に満足させることができます。

ハイエフェクト組織の指導者は四つの策略を駆使して、會社に魚と熊の手を兼用させます。

企業の指導者が直面するのは複雑なビジネス世界であり、彼らは一連の目標を達成する必要があり、多くの場合、これらの目標はただその一部を取るだけのようである。

例えば、競爭力を維持するためには、會社の製品とサービスは抜群でなければならないが、同時にコストが高すぎることはできない。

たとえば、會社は社會的責任を履行しなければならないが、同時に株主の利益のために責任を持ち、彼らの投資のために価値を高めなければならない。

高級管理層は自ら會社の業績に責任を持つ必要がありますし、ますます切実な授権要求に直面しています。

今日、企業を成功させるには、複數の矛盾を解決する能力が必要です。

ここで言っている矛盾は矛盾のように見えるが、実際には矛盾ではなく、似て非なる矛盾を解決するためには、まず三つの點を理解しなければならない。

例えば、彼は野心的な目標に向かって努力し、會社をグローバル化に導く一方、彼はビジネスリスクを減らす必要があります。

あるいは、差別化製品を開発するとともに、運営効率の向上にも配慮しなければなりません。

二つ目は矛盾しているような二つの目標を同時に追求するやり方に疑問を持つ人が多いです。

トップのリーダーがグループの制御権を引き締めると同時に、社員にもっと多くの授権を與えると公言しています。このような意図を伝えるには十分注意しなければなりません。従業員の心の懸念を打ち消すには強い説得力が必要です。

_第三に、多くのいわゆる矛盾は実は完全無欠の解決方法を見つけることができます。

高いパフォーマンスの組織は同時にいくつかの矛の盾に見える目標を追求することができます。

このような問題を解決する方法を見つけるには、お互いに対立している需要も同時に満足させることができます。

専門家の話のように、指導者から慰め、安定感、解決策を求める。

しかし、また、指導者は赤ちゃんの介護者であり、真の指導者は社員に難題を吹っかけ、彼らを「快適區」から追い出し、その後、彼らの緊張と困惑を導き出すように手助けしてください。

圧力は常に動力を持ってきて、従業員の霊感の火花を點火して、問題を解決する方法を探し當てます。

しかし、緊張感を作るだけでは足りない。指導者は四つの重要な戦略を使って、企業が直面する矛盾や難局を解決しなければならない。

創造的に構造的に挑戦し、効果的にこの狀況を処理する方法は、問題を見る視點を創造的に見つけ、この視點から見て、同時に二つの矛の盾に見える目標を実現することは不可能な任務ではない。

一つの目標だけを取るように見える二つの目標を會社が直面している具體的な狀況において考えてもいいです。優先的に一つの目標を実現し、同時にもう一つの目標を両立させます。

この例から、これはどのような方法なのかが分かります。

北米の有名な電気小売業者であるベスト?バイの現在のCEOであるアンドソンは、數年前に會社のために新たなビジョンを確立しました。小売業で初めて顧客を中心とする會社を実現しました。

このビジョンを達成するには、最も重要なのは二つの目標を達成することです。第一に、最も利益のある顧客を狙って、売上高の中でこのような顧客の貢獻を大いに増加させます。第二に、株主の価値を創造します。

この二つの目標は矛盾しているように見える。

顧客を中心としたやり方は短期的には株主に良い見返りをもたらすとは限らない。

この二つの矛盾をどのように調整したらいいですか？アンドソンさんはいい方法があります。

ベスト?バイは社員にこのような目標に向かって努力するように要求します。

この目標は他の目標を兼ねて、つまり株主のために価値を創造します。

詳しく分析することによって、會社は七種類の中高級顧客を細分しています。

各チェーン店の市場狀況及び各種データの分析結果によると、どの店もその中の一つから二つの種類の顧客をねらうように指定されています。

正しい目標を定めているので、どの店の収入と利益も著しく増加します。

それだけでなく、ベスト?バイは店舗ごとにコントロールシステムを実施しています。このシステムは一日単位で資金を計算します。

社員の研修もこのような目標に基づいています。どうやって株主に価値を與えるか。

このようにすれば、顧客を中心に資金の見返り率を高めることができるというやり方が分かりやすくなります。

従業員がお客様に喜んでもらえるように努力するよう呼びかけられた時、高層管理者の心の中ははっきりしています。これらの顧客は利益をもたらす顧客です。

逆に従業員は顧客にサービスする時、彼らも自分のしたのが株主のために価値を創造していることを意識します。

これにより、顧客を喜ばせ、株主に価値を創造するという二つの矛盾しているように見える目標は、創造的に一つの枠組みに統一され、ベスト?バイは従業員の授権、顧客の忠誠度を推進するだけでなく、株主により多くの見返りをもたらすことができる。

機能とプロセスの間に存在する矛盾はほとんどの會社が直面する難題であり、優秀な指導者がこの矛盾を解決しなければならない。

一つの機能區分が明確な會社が組織內で部門を跨ぐ業務フローを創るかどうかは、ずっとみんなが論爭している話題です。

矛盾を解決する方法は、まず一つの會社にとって、良い機能が不可欠であることを認識することです。

それらは企業が安定して運営する能力要素と知識を提供しています。

部門機能の最適化は會社の運営內容の一部である。

第二に、高管にとって、彼らの任務は各部門に注力するだけではなく、どのように各部門の協調と協力の流れを最適化するかに集中しています。これらの流れは各部門を緊密に連絡させ、個々の部門ごとにできないことを完成させます。

記録と普及の最適な実踐を通じて、プロセスは組織の効率を改善し、サービスの質を向上させ、各部門の重複労働を避ける。

プロセスの改善は、會社の隅々で発生し、最下層の作業場から會社の監督管理に至る。

遡って、多くの會社がプロセス意識を深く植え付けられなかったのは、CEOとトップリーダーがこの面で大きな力を持っていなかったからです。

あるいは彼ら自身が関心を持っているべきなのか、それともプロセスに重點を置くべきなのか、迷っています。

_CEOと高層指導者は、司會プロセスの改善を擔當する責任者に強力な支持を與えなければならない。

後者が成績を出す時は大いに奨勵します。

伝統的な機能型組織をフロー型組織に変えるのは簡単ではなく、新しい働き方を取り入れたり、組織構造を変えたりすればいいです。

これは企業文化の変革を意味するもので、指導者としても変わっていくべきです。

五種類の行動は機能と流れの間の矛盾を解決し、両者が社內で有機的に連絡されることを確保する。

これらの人たちはいつも直接に彼の指導に屬さない人たちを指導します。

また、行政レベルや経歴上の権威ではなく、彼らの知識や思想の面で非公式の権威を打ち立てるのに役立つべきです。

二は全體の流れの中で最も重要な部門を司會の流れの改善を擔當する責任者の指導の下に置く。

例えば、裝備サプライチェーンの流れを改善する責任者であり、組立工場の部門長でもあります。

_三、適切な指標を選んでプロセスの改善のパフォーマンスを測定します。

プロセスの改善の成功は、プロセスに関わるすべての部門がはっきりと見て認識すべきである。

これによって、各部門は自分がプロセス改善において負うべき責任を意識します。

_四、フロー評価を実施します。

評価は正確なプロセスが実行されることを確実にすることができる。

流れをより完璧に計算し、より徹底的に実行するために、交流対話の環境も提供しています。

_五、組織內の各部門が最適化されていることを確認します。

流れを空論してはいけません。流れの改善は各部門の努力の基礎になっていることを忘れないでください。

長い間、多くの企業において、規範と構造を重んじ、創造力と創造力を追求することと互換性がない。

このような観點は，規範を強調することで生産力を高めることができると考えている。

しかし、創造的な仕事を扼殺することもあります。イタチグループなどは規範的な組織形態ではなく柔軟性を強調しています。

実際、規範的な革新プロセスは新製品の成功確率を増加させる。

原因は簡単で、それらの足りない考えは早期にすでに濾過されてしまいました。會社は希少な資源を最も潛在力のあるアイデアに集中することができます。

規範的なプロセスがあったら、會社は革新能力を最も革新的なところに焦點を當てることができます。例えば、製品の設計です。

革新プロセスはさらに會社の精神力が浪費される確率を減らすことができます。プロジェクトに特定のマイルストーンを設定することによって、客観的な指標によって感覚でプロジェクトを評価することができます。

従業員に新しいアイデアを考えるよう勵ますと同時に、高層管理者は失敗したアイデアに會社の財力と精力を使うことを避けるべきです。

慎重に計畫した革新プロセスは創造力と規範性を結びつけることによって、この矛盾をよく解決できます。

指導者の思想指導者としての役割を発揮するのは、矛盾を解決するために重要である。

『基業長青』で言われているように、偉大な會社の指導者は「これ以外のものは彼である」と自分を制限するのではなく、互換性のある方法で自分を脫出させることができます。

指導者は企業をリードして一番いい會社に見習う必要があります。そして、組織の中の他の人にこのようにします。

例えば、多くの「伝統的」な製造業のマネージャーが、納品の生産サイクルを短縮するために、工場はより高いレベルの在庫を維持しなければならないと言っています。

納期短縮と在庫コスト低減は調和のとれない矛盾のように見える。

しかし、例えばWCM（World Class Manufacturingの略稱である世界的な製造は、アメリカの學者、シュンベルグ上世紀が80年代に日本の製造業、特にトヨタを研究した後、まとめた方法である。

従業員から社長までの一人一人が、問題の根源を深く掘り起こし、図解などの方法で言語の壁を超え、ベストな実踐を共有し、ワークフローをシステム化し、職場の運営規範化を実現させる。

WCMは優れた製造業の従業員に機會を與えて証明します。二つの競合しているように見える_目標は同時に追求して達成することができます。

上記のように革新の流れについて述べました。いくつかのよくないアイデアは各段階でフィルタリングされて放棄されます。

しかし、このようなやり方は一律に正しいというわけではなく、潛在力があり、大きな利益を生むアイディアも內部的に疑われる可能性があります。市場調査の結果もサポートしてくれません。

このような狀況の下で、どのように及びいつそれに対して網を張っていますか？

これは指導者が思想指導者の役割を発揮するもう一つの機會です。

しかし、このような狀況になる確率は少ないです。

ソニーのウォークマンやリコーのリボーダーバッグのアイデアはこのタイプの例です。

內部で疑われましたが、彼らは最高指導者の支持を得ました。

指導者は、これまでの経験、知識、社文化、財務支援、その他の要因に基づいて正しい判斷をしました。

この種の政策決定は科學的ではなく蕓術的である。

その奧妙は試行業務をサポートすることにあり、試行が希望の結果を得られない場合は中止する。

車を作る前に彼らに何が必要かを聞かれたら、彼らは車を話さないはずです。