ナイキVSアディダス：米國のデニムとヨーロッパの貴族の勝負

???? 明か暗か、虛か実か、アディダスとナイキの殺し合いと対決は、一度も停止したことがない。彼らは価格、布、競爭戦略において、極めて近いです。二大多國籍企業が制定した優遇政策、店舗の設計方案及び利潤モデルは基本的に似ていますが、彼らはどのような手段でこのような接近戦で相手を打ち負かしますか？
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???? 老人と子供二人のお坊さんはそれぞれ隣り合っている二つの山のお寺に住んでいます。二つの山の間に川があります。彼らは毎日同じ時間に山を下りて川のほとりに水を運んでいます。何年も経っていますが、ある日お坊さんが水をくみに來ませんでした。翌日も來ませんでした。このように一年が経ちました。行ってみます。
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???? 和尚さんを見て、びっくりしました。彼はお寺でお経を読んでいるので、水を飲まないようです。お坊さんは好奇心を持って聞きました。「あなたはもう一年も水を選ばないです。特異な機能がありますか？」これを聞いて、和尚さんがお寺の裏庭に連れて行って、井戸を指して言いました。今、やっと水を掘りました。山を下りて水を拾う必要はありません。お経を読む時間がもっと多くなります。」
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???? 自分の井戸を掘って、自分の獨特な実力を育成して、晝は生存を求めて、夜は発展を求めて、昨日の努力は今日の収穫です。ナイキとアディダスはこのようにペアが陰で力を叫ぶ“お坊さん”で、彼らは同様にスポーツのブランドの巨頭で、同様にそれぞれの領域で精緻に働いて、しかし今両者は同一の領域の収穫でそれぞれ異なっています。
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??? サッカーの世界対抗
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???? ナイキとアディダスはもっと似ています。
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???? 2006年2月17日、ナイキは米國のテキサス州ラフゴールド地方裁判所に特許訴訟を提起し、アディダスはスニーカーの生産に獨自のSHOX避震技術原理を使用したと告発した。アディダスは権利侵害がないとして、一時的に2つの大手が「大騒ぎ」しました。実は両家の巨頭の真っ向から対立する模倣は、ずっと前から始まっていたのです。
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???? 十數年前にナイキはすでにアディダスの世の中の地位に取って代わって、しかしナイキは彼らのゲリラの類の市場の策略を変えていないで、ナイキは引き続き“狙撃のマーケティング”の方式を使って、最も目を引く國際スポーツの盛會の中でエッジボールを拭きます。ボスになっても、このカウボーイスタイルで行動するのはヨーロッパ貴族には全く受け入れられません。
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???? FIFAのトップビジネスパートナーの中で、アディダスはずっとサッカー市場上で主導的地位を占めています。ナイキはまったく足を踏み入れられません。國際オリンピック委員會の伝統勢力もアディダスを支持します。この二つの國際スポーツ管理機構が手にしています。國際スポーツ用品市場にこのような奇妙なボスがゲリラを打っています。アディダスに突撃するため、ナイキは日韓W杯に1億ユーロを投じた。それに比べて、アディダスが投入した4000萬ユーロはとても少ないです。6月に開催されるドイツ大會には、アディダスを代表する6チームの「クローバー」のブランドが登場する。一方、米國のナイキも8チームと協賛契約を結びました。
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???? 多くのイノベーション、特に成功したイノベーションは、意識的、目的的にイノベーションの機會を探した結果であり、チャンスは數少ない幾つかの狀況の中にしか存在しないとドラッカーは考えている。
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???? 中國市場では両家の競爭がかなり激しいです。アディダスやナイキにとっては、2008年の北京五輪をきっかけに中國市場の影響力を拡大し、特に影響力の大きいサッカーに力を入れる必要がある。このような競爭はナイキに予想外で、道理の中でスーパーリーグを選択させました。アディダスは1980年代から中國サッカー協會と提攜関係を結びました。長年にわたって各級の男女國家チームの裝備商ですから、ナイキは「中國のチーム」というプロジェクトの競爭に見劣りしています。ナイキにとって、中國サッカーを利用して中國市場での地位を確保し、拡大するには、リーグ戦を突破口とするしかない。
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???? 二年前、ナイキは実は中國のサッカー市場の広い見通しを見ました。2004年には、彼らはかつて「中國のチーム」を競爭する裝備メーカーを提案しましたが、結局は成功しませんでしたが、アディダスに大きな代価を払って裝備商の地位を維持しました。去年、ナイキはアディダスが中リーグのいくつかの要求を満たすことができない機會を利用して、中スーパーリーグのスポンサーの1つになりました。提攜を通じてナイキも一般スポンサーからスポンサーに昇格し、中國サッカー市場での地位も著しく向上しました。
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???? ナイキ：指導者の姿勢を保つ
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????? ナイキのマーケティング戦略はあまり変わっていません。多くの面でアディダス社が何十年も創立してきた成功モデルを踏襲しています。技術のリード、低コストの拡張、獨特な企業イメージ認識システム、國際大會及びビッグスターの広告効果、製品の多様化などを堅持しています。しかし、この一連の模倣はナイキを後にしている。
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???? ナイキ、1962年にフェル？ナイターは米國のポートランドで初めて作ったもので、當時は「青いリボンスポーツ」と名づけられました。1970年代に正式にNikeと改名されました。ナイキは1980年から製品志向の會社から市場志向の會社に変わりました。ナイキは積極的に進歩的な市場活動を行い、トップアスリートと契約し、「Just do it」というスローガンを創造しました。そして、そのスニーカーを革新的な技術と高価格の高品質な商品に位置づけました。豊富な製品タイプと優れたデザインにより、2000年には39%を超える米國のスニーカー市場を占め、ほとんどアディダスの市場シェアの2倍を占めています。
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????? ナイキの核心競爭力の一つとして、マーケティングは広告をするだけではなく、どのような戦略を通じて顧客を引きつけ、引き止めますか？ナイキマーケティングチームが採用した市場戦略は常に公衆の意見を反映している。20世紀80、90年代にナイキは大量の資金を投入して、成功して魅力的な有名な選手を招聘して製品のために代弁します。例えばマイク?ジョーダンです。數年來、ナイキはずっとジョーダンのようなプロの選手を使ってイメージキャラクターを擔當して、男性の顧客を引きつけています。今、その代弁者はまた新しい目標がありました。ナイキはすでにフィットネスやヒップホップなどの有酸素運動の女性ファンのために靴とセクシーなスポーツウェアを設計しました。
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???? 態度の変化はナイキが女性のスポーツ市場からより多くのシェアを獲得するのを助けています。女性のスポーツ商品の販売は男性のスポーツ商品を急速に超えています。2000年から2004年まで、ナイキの婦人服と婦人靴の売上高はナイキブランドの総売上高の20%を占めています。女性のスポーツウェアの売上高は9%増の174億ドルです。一方、同期の男性のスポーツウェアの売上は11%減の134億ドルだった。

???? 市場戦略は消費者の好みによって変わるべきです。市場の変化に素早く反応するのはナイキの市場上での核心競爭力を保つための寶物です。新しいグループが見つからない時は、その人を參考にします。ナイキ氏は、企業発展の過程でドイツブランドのアディダスに対する學習と模倣を隠すことはできない。ナイキはドイツ人の操作方法を大々的に使ってきました。つまり、名実ともに近道を行って、會社を急速な発展させました。しかし、ナイキは製品のデザイン自體でドイツ人に追隨していません。ナイキは自分で設計した製品はドイツのアディダスの參考になると自信を持っています。
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???? 成功の模倣は簡単な盲従ではなく、模倣できるのは成功の政策、基準と措置だけである。ナイキは真似をするうちに、自分の個性とスタイルを確立しました。効果的な模倣によって、新たな市場機會を警戒する管理機構を構築する。模倣は必ずしも革新し、多くの資源を消費する必要はないが、効果的な模倣が自分を成功させることができれば、他の人を模倣することに何の誤りがあるか？
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???? アディダス：指導者から挑戦者まで
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???? 阿迪·徳斯勒は1948年にドイツで「アディダス」という會社を創立しました。いろいろな高品質の運動靴を生産しています。そして20世紀の60年代に世界の有名な競技の主な運動靴の供給商になりました。70年代に入って、アディダスは庶民運動がブームになったことに気づかなかった。売上予想の失敗と市場競爭の過小評価のため、アディダスの地位は挑戦され、70年代後半にナイキに取って代わられました。
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???? アディダスの歴史から見て、初めてオフショア開発を行った靴類會社です。彼らの生産會社は中國、ベトナム、そしてラテンアメリカに分布しています。現在、彼らのサプライチェーンは3種類の異なるサプライヤタイプを利用して、請負業者、下級請負業者と現地原料會社を含みます。彼らのアウトソーシング戦略は団體の成功に重要であり、全分野に真似されています。このような戦略はリスクを移し、労働力のコストを低減し、アディダスの核心戦略であるマーケティングと研究開発に主な力を集中させることができる。
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???? マーケティングはアディダスの二つの核心戦略の一つです。1997年、アディダスはソロモンを買収し、世界トップのスポーツ用品グループ會社の一つとして設立したと発表しました。ソロモンは北米と日本でのパフォーマンスが特に強く、アディダスの米國でのシェアを高めるのに役立ちました。アディダスは再び市場シェアを獲得した後もナイキに次ぐ第二の市場位置にある。リストラ後の阿迪は90年代末に回復の兆しが現れました。ナイキと同じスーパースターの支持市場戦略を取った後、ブランドの基礎が深いため、アディダスは次第に極東とナイキで対抗してきました。ヨーロッパですでに優勢を獲得しました。世界スポーツ用品市場の50%のシェアを占める北米では、ナイキのリードを脅かすことはできません。
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???? マーケティング以外に、研究開発はアディダスのもう一つの核心戦略です。彼らは新しい技術革新チームを設立して、毎年少なくとも大きなイノベーションを打ち出しています。2003年に、アディダスは「大衆注文」システムを創立しました。お客様の足の狀況、個人の好みと要求によって特別な靴を設計することができます。リード者の優勢はアディダスをこの分野で第一位にします。研究開発の面では非凡な能力を持っています。お客様をリードするマーケティング戦略が必要です。アディダスとナイキが互いに真似できるとしても、効果的な実行と協調の面でできるだけ相手と區別するべきです。ナイキのマーケティングと研究開発チームが北米の消費者の需要にもっと関心を持つ時、アディダスは主導的に自分の市場區を形作り始めます。
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???? 実際には、ドイツのスポーツブランドとして、ヨーロッパ人が好きな商品はアメリカ人の好みに合わないかもしれません。アメリカ人は個人化をもっと強調しています。アディダスはそれらを募集して育成します。これはまねのできない資源です。
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???? 業界のトップは往々にして自負心を持ち、急成長の需要を前に調子に乗り、油斷する。この間、業界の指導者の売上高は大幅に伸びます。このような成長は日に日に衰えていく市場の地位を覆い隠しています。この時、競爭相手たちは積極的に業界のリーダーを攻撃しています。アディダスが遅れたのは